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体験的SV業務
第3回
規模によるSV業務の変化


1)当時の状況

筆者がSVになったのは1975年1月だ。当時はマクドナルド日本に進出後4年しか経過しておらず,74年末では店舗数60店舗,年商68億円、外食ランキングでまだ19位にすぎなかった頃の事を思い出しながら,なぜ筆者のスーパー店長を放置されていたのかじっくり考えてみた。

以前にも書いたが、当時のマクドナルドの店長は玉石混淆だった。頭の良い優れた人もいれば、朝,店舗にきて挨拶するとそのまま近所のゲームセンターに入り浸る人や、麻雀に明け暮れ、店と雀荘を往復するという豪傑もいっぱい居り、まるで梁山泊の砦のような雰囲気だった。SVも同様で、店に来ると新卒のマネージャーに「おい,車を洗ってくれ」と云ってそのままお茶を飲みに行ったり、朝,店に来るとマネージャーに「おい元気かがんばれよ!今度飯でも食いにいこうな」と声をかけそのまま雀荘に直行する様な状況だった。マクドナルドの発足に当たって参加した店長やSVは飲食業であるハンバーガービジネスが好きというのではなく、当時ベストセラーになったユダヤ商法という本を書いた藤田田社長が個人的に好きで、その藤田田がやるのだから面白そうだという人が大半だった。初期の社員は全員優秀だった。しかし、マクドナルドの店舗運営は飲食業であり、毎日の地道な努力が必要になると、飲食業が本当に好きか嫌いかで分かれていくようになっていった。

また、要求されるリーダーシップが変わってくる。当時の店長やSVのリーダーシップは個人的な資質面でのリーダーシップだった。年齢が高い、入社が古い、遊びがうまい、人の使い方が旨い、など仕事とは関係のない分野でのリーダーシップでも良かった。仕事が忙しいときにはそれで問題がなかったが、30店舗を越え、地方都市や郊外に出店するようになると売れない店舗もできるし、店もファッシュナブルでもないし、珍しくもないから売り上げが落ち,より肌理の細かい管理や運営が必要になってくる。

当時の遊びというと飲み打つ買う(酒、女、博打)の単純な物だった。これらの遊びをしながら店舗の運営をするというのは時間の制約からかなり問題がある。勿論当時の開業のメンバーは大変優秀だったから寝る時間も惜しんで遊びと仕事を両立させていたが、問題は能力の無い人間が彼らに影響を受けると云うことだった。

当時のマクドナルドの店長やSVの関心事は売り上げの記録を達成することだった。1日の売り上げ記録や一ヶ月の売り上げ記録をあげるのが店長やSVの成果だと思われていた。SVの間では売り上げ競争があり、とにかく売り上げ記録を塗り替えるという功名心に追われている人間がある問題を引き起こした。それは売り上げの改竄という不祥事だった。売り上げ記録を達成するために普段の売り上げから現金を抜いておき,記録を達成する日に入れ直すという不祥事だった。その現金操作は決して盗もうと云う不純な気持ちではなかったのだろうが,売り上げ改竄と云うことで大問題となった。また、売り上げ改竄をする中で実際の売り上げがわからなくなり、不正があったのかどうかも不明瞭になってきた。それを契機に売り上げ記録よりも事実をありのままに報告しなければいけないと云う当たり前の考え方がでてきた。

この売り上げ操作という善意から出た間違った行動の背景には,当時の店長、SV、その上司の間における親分子分のウエットな人間関係があった。彼らは毎日のように酒を飲み、仕事だけでなく酒の上での人間関係が重要なポイントであった。酒の上で冗談のように命令されてそれを実行したのが事件の発端だったといわれている。そんなことでほんの些細な事件だと思っていたが、この事件は10年以上たってからも影響を及ぼすほど根が深い物であった。

そのころこの事件を起こした店舗にいた社員が後にあるエリアの責任ある職位まで昇進した。彼の前任、前前任の担当者も酒が好きでしょっちゅう部下を集めて飲んでいた。部下をリラックスさせたり、素面ではいえない仕事上の不満や要望を言いやすいように酒を飲むというコミュニケーションの効果は否定をしないが、その担当者の酒の飲み方は大きな問題を引き起こした。酒の集まりと仕事と境が無くなり、酒の集まりに参加しないと仕事で差別をされるという問題が生じた。普通,エリアの部下が店長やファーストアシスタントマネージャーに昇進したらお目出度いから一席を設けて祝う飲み会はあるのだが、部下の昇進を祝っておごってやるというのではなく、昇進した部下が上司におごるというのだから驚いた。そしてそのエリアで慣習として部下が上司に酒をおごらないと出世できないと云う恐ろしい状況を招いていたようだった。

また、数字を正しく報告しなかったというのはやはり根深い習慣となり10年後に同じエリアで数字の操作だけでなく今度は横領事故を引き起こした。当時の社員はほとんど移動したはずであるが、悪い風習というのは病原菌のように密かになりを潜めているもので根絶する難しさを思い知らされた。

麻雀もやはり問題を引き起こした。麻雀は当たり前の事だが4人が必要で、店長や部下SVが集まって打つようになる。SVや店長などタイトル順に強ければ問題はないのだが、麻雀というゲームの強弱にタイトルは関係がない。場合によってはタイトルが下の者の方が強い場合がある。麻雀の場合には性格がもろに出るし、負け続けると馬鹿にされる。部下をたまにゲームに誘うのなら良いが、しょっちゅう誘い,しかもゲームに負けるとなると上司の管理資格は全くなくなってしまう。当時のOアシスタントマネージャーは学生時代から麻雀が強くてしかも風体の押し出しが強くそのはったりは大した物だった。Oマネージャーが後に店長になり、そのエリアのSVや統括などを麻雀仲間に引き入れた。麻雀に強いOマネージャーの元に全ての情報が入るのだからSVや統括の権限は無くなってしまいコントロールが効かなくなると言う問題を引き起こした。仕事のリーダーシップより遊びのリーダーシップの方が強いからだ。彼に対しては誰も文句を言えないからコントロールが効かず、結局彼を退職させざるを得なくなった。

そういう遊びの上でのリーダーシップの限界が明確になり,当時のSVに要求されだしたのはより具体的な仕事上のリーダーシップとモラル、厳しい管理だったというわけだ。そのような当時の環境が筆者のスーパー店長という管理手法を容認せざるを得なかったようだ。

2)担当した店長(モラル上の問題点)

そういう周囲の環境と共に担当した店長の状況も見てみよう。SVは新店舗の開店もしなければいけなかった。その時に新任の店長を担当するのだが当たり外れがひどかった。ある東京のトレンディーな繁華街の新規開店の当日の店長は遅刻だった。おかげで開店当日の昼まで筆者が店長として店舗を指揮させられた。新卒で入社3年目だが優秀で店長にもいち早く昇進したS店長だった。まだ独身だから店の女子アルバイトにはもてまくる。鞄を開けるとポロッとへんなものが出る。部下のマネージャーはこき使い退職率が高い。筆者が店舗を訪問する日時を正確に把握し,QSCにぼろが出ないようにするし、書類管理もぼろが出ないように改竄するなど油断も隙もないモラル0の店長だった。

また、当時はヒッピー文化が盛んであったから,男子の長髪が流行し、マクドナルドが要求する刈り上げをアルバイトに守らせるのは大変だった。ところが店長のS自ら長髪であるし、店内でキャップをかぶらないから当然の事ながらアルバイトはだらしのない格好をする。あまりひどいので筆者が強引にバリカンで刈り上げるという有様だった。

しかし、仕事のぼろは出さないと言う意味ではもの凄く優秀で、強烈な遊びのリーダーシップの元に部下の掌握は完璧だった。何も知らない新卒やアルバイトは心服したが,中途入社の常識のある社員に取ってはたまらず退職が多かったわけだ。この若い店長に取って不幸だったのは最初に配属された店舗での店長の誤った行動をみてそれでいいのだろうと思ってしまった事のようだ。人間イニシャルトレーニングというのは大変重要だという典型的な例だろう。

中途で入った年齢の高い店長がいた。顔は鬼瓦のようで体も声もでっかくこれならモラルも安心だと思い、学生街の2階建ての新店舗の開店を任せたら、開店2週間くらいで激務にぎっくり腰でリタイアーしてしまった。モラルも重要だが体力気力が無いと当時の激務にはついていけなかったようだ。

こんな海千山千の店長を担当させられたらこっちだってかなりカリカリしながら仕事をしなければいけない状況だった。今だったら解雇にされるような品行であっても当時のマクドナルドはまだ鷹揚な会社で店舗の売り上げや利益,QSCをきっちり守ればそんなことはこだわらないし、監視もしていられないと云う天国の会社だった。今のマクドナルドの店長は当時の店長と比べるとモラルはもの凄く高いし、仕事も100倍はしている。しかし、何か一つのことに対して集中して働くという意味では当時の店長のもの凄いエネルギーにはかなわないだろう。

名誉のために申し上げておくと上記の店長たちは後にかなり高い地位まで昇進し立派な業績を納めている。当時の会社が入社した彼らに対してしっかり教育をすればもっと早く昇進を納めたのだと思われ残念だ。 

3)SVへのトレーニング

当時の部下の店長は以上のようにモラル状の問題や書類管理の問題があるから、QSCだけでなく売上金管理などの抜き打ちチェックなどの厳しい管理をしなくてはいけなかった。また、SVも口先だけでなく実際にQSCを守れるというオペレーション上のテクニックも必要だった。新任のSVには当然の事ながらトレーニングが必要だ。しかしながら最初に申し上げたように上司の運営部長は新規開店で忙しいからSVのトレーニングにはかまってはいられない。そこで編み出したのがパートナー制度だ。新人のSVとベテランのSVを組み合わせて行動させ、ベテランのSVの手法を学ばせようと言う考え方だ。

SVの仕事の中で現場のQSCの維持と向上,部下の教育、売り上げと利益管理などは店長時代に実際にやっていたことで指導をするに当たり学ぶ必要はなかった。しかし、エリアの人事異動は自分のエリアだけではできないし、他のSVや地域を越えての移動も考慮しなくてはならない。また、新店舗開店時の店長の選出、ファーストアシスタントマネージャーのチェックなど,エリアや会社全体の調整が必要であった。そういう人事の手法はベテランのSVにじっくり習えることができるというわけだ。

また、人材育成の手法が変わってくる。店長時代の部下の教育はどちらかというとマンツーマンで一対一で教える手法であった。店に1日に15時間もいるのだから,アシスタントマネージャーの3ー4人に対してじっくり教えることは何の問題もなかった(当時は残業という概念は無かった良い時代だった?)。

しかし、SVになると部下は20名以上に増え,その全員に対してマンツーマンでのトレーニングは不可能だ。そのため店長会議やアシスタント会議を通じて合理的な集合教育を行う必要がある。店長会議やアシスタント会議というのは単なる一方交通ではない。どちらかというと彼らに店舗の問題点とその解決の成果を発表させ、他の店長の行動を見て自分の参考にすると言う勉強会というのが効果的な運営方法だった。

その集合教育の手法を先輩SVの会議の運営を見ながら身につけて行くわけだ。会議の運営が下手だと部下の生意気な店長からやじり倒されるから真剣勝負だった。その当時苦労して編み出した集合教育の手法が米国レストラン協会から教材として出版されているので参考にしていただきたい。当時この教材があればずいぶん楽だったのにと思われる。

4)SVの資質や仕事

SVに要求される資質や仕事内容はどうもチェーンの規模、その段階により異なるようだ。チェーンの規模、段階は3つのステージに分かれるようだ。

第一ステージ

市場に競争はなく店舗を開くと売れる時期である。

業種ではなく、創業者の強烈なリーダーシップに惹かれ参集した。店舗数は増加しているが、マニュアル管理ではなく精神力による気迫で店舗を管理する。

第二ステージ

初期の成功を見て競合が出現する時期

競合に打ち勝つためには創業者の理念による成功の方程式を明確にし,各分野における仕事を磨き上げ、独自のノウハウを構築する必要が出てくる。リーダーシップを持っているだけでなく具体的な仕事を論理的に構築する人間が求められてくる。リーダーシップに長けているだけでなく何か一芸に秀でていなければならない。

第三ステージ

競合が激化し、店舗、会社としての総合的な能力が要求される。

第二ステップの段階で会社としてのノウハウは構築が終了しており、数多くの店舗を開店するために必要な大量の人材の育成を行い、創業者と接する機会がない人たちに対するハングリー精神やクリエイティブさを持たせるために総合的な教育システム、マネージメントシステムが必要になる。人、物、金、QSCをバランス良くコントロールできる組織力が必要で、決められた仕事を正確に達成する真面目な人が要求される。ただし、官僚的にならないように創業者の精神を常に訴求し忘れさせないようにする。

 多くのチェーンを見てみると以上の3つのステージをクリアーしていかなければならないようだ。外食産業ブームの中以上のステージを踏まないで,時の勢いでチェーンになったところは今そのひずみで苦しんでいるはずだ。

マクドナルドの店舗は60店をこえ、第二ステップに入りSVに要求されるリーダーシップも変わってきた。初期の段階における成功を今度は具体的に論理的に分析、改善できる人間が求められてきたわけだ。当時のマクドナルドの問題は品質だった。店舗の品質を簡単に表現するとQSCだといわれる。Qとは商品の質、Sとはサービスの質、Cとは綺麗さの質のことだ。この中でSはスピードとか笑顔,Cは一生懸命に綺麗にするなど人的な要素が多いが、商品の品質は人海戦術や,やる気だけでは解決できない。人への科学的なトレーニングは勿論だが、調理機器の性能、原材料の仕様など米国と全く同じ品質を満たしていないと同じ品質の商品製造は無理なわけだ。やる気だけの文化系の人間から,より冷静な合理的な科学系の人間が必要になってきたわけだ。次号では商品の品質の改善におけるSVの業務を見てみる。

[NRA 米国レストラン協会教材 内容要約]

  1. 集合トレーニングの準備

    1. まず、店内会議でトレーニングが必要だという事を全員認識する。

      マネージャーたちはコストを下げながら売り上げを上げる方法を議論する中で、従業員を効率の良い集合トレーニングで完全にトレーニングすることが大事だと言う結論に達した。

    2. 計画性

      集合トレーニングを成功させるには良く計画を練る事が大事だ。

    3. 参加者のバックグラウンドの把握

      集合トレーニングを開始する前に参加者が何を考えているか、どんなレベルなのかを調べておく。何人が参加するか?どんな経歴の持ち主か?どんな職種を経験しているか?どんな能力があるか?どんな悩みとか希望を持っているか?等を事前に調べておき、トレーニング内容を彼らのレベルにあわせておく。

    4. 台本の準備

      トレーニングの台本を準備しておく。内容と主題、ディスカッションのポイントをまとめておく

    5. トレーニングの手法の選択

      トレーニング方法を決めておく。講義方式、ディスカッション方式、ロールプレイ方式、ビデオの上映等、トレーニングのテーマにふさわしい方式を選定し、その方式をどのように進めるか決めておく。

    6. トレーニングを開始する前の準備

      • トレーナーはビデオテープを見て内容を把握しておく
      • ビデオのガイドをみてトレーニングのポイントとテスト内容を理解する
      • ディスカッションの際に生徒にする質問を書き出しておく
      • ビデオの内容と自店舗の作業内容が異なっている場合それをメモしておく
      • テスト内容に目を通し、自店舗に即した質疑の内容を考えておく
      • テスト用紙をコピーして用意しておく
      • 黒板とチョークを用意する
      • 参加者ために筆記用具を用意する
      • 十分なスペースの会場を用意する。
      • 会場の席をVTRが見やすいように、かつ、居心地良く配置する
      • VTRテープをセットし、直ぐに開始できるように頭出しをする

    7. 練習

      トレーニングの前にプレゼンテーションの練習をしておく。プレゼンテーションのうまさを見てどれくらい教育に熱心なのかがわかってしまうからだ。

  2. トレーニングの開始に当たって。

    1. ルールを明確にする

      トレーニング中のルールを決めておく。トレーニング中にタバコを吸って良いのか、コーヒーなどの飲料を飲みながら聞いて良いのか、トイレに行きたいときにはどうするか、質問は何時するのか、等を最初に説明しておく。

    2. リラックスさせる

      最初に講師の自己紹介をしたり、ジョークを言ったりして参加者の気持ちをリラックスさせる。例えば、最初はジャケットを着て話だすが、すぐにジャケットを脱ぎながら、参加者にもジャケットなどを脱いでリラックスして聞いて下さいと話しかける。

    3. 主題を明確に伝える

      今日のトレーニングの主題を情熱を込めてわかりやすく説明する。何を教わるのかがわからないと不安になり、習ったことが記憶に残らないからだ。

  3. 参加者のやる気を引き出す

    1. 質問の手法

      質問は、誘導的、一般的、関連的、連続的な質問の手法を取り、積極的なディスカッションに導き、ディスカッションを活発にさせる。

    2. ディスカッションのコントロール

      積極的なディスカッションは、往々にして主題をそれることがあるので、そのときには主題に戻るように促し、テーマを忘れないように導く。

    3. ビデオの使い方

      ビデオを見せたり、ロールプレイで演じることにより、参加者がトレーニングの内容を良く理解できるようになる。  参加者にビデオを見せる場合は,見せる前にビデオの内容を簡単に紹介する。

      • ビデオを見せる前に各人良く見える位置にいるか確認する。
        見た後ディスカッションをさせる。
      • 用意した質問を各人にする。
      • ビデオの内容で重要な点を復習すし質問をする。
      • ビデオの俳優の行動を論議するのであり、しゃべり方や服装などの論議をしない。
      • もし、ビデオの内容と自店舗の内容が異なる場合には説明する。
      • 参加者が感じることは状況により異なる。
      • 再度テープを見直し、大事なポイントで止めディスカッションをする。
        ビデオは一回で通して見せても良いが、各ポイントを決め、そこで止めて説明しても良い・ビデオガイドで止める場所を指定しているので確認しておく。

  4. 評価とフォローアップ

    1. 評価

      トレーニングを終了する前に、トレーニング内容ややり方の評価を参加者にしてもらい、次回の参考にする。

    2. 終了

      参加者が長時間積極的にトレーニングに参加してくれたことを感謝し、トレーニングの終了する。

    3. アクションプラン

      トレーニング終了に当たっては、トレーニング参加後に参加者が何をこれからするのかのアクションプラン(行動計画)を作成させ、参加者がトレーニングで得た知識を積極的に実際に使用出来るように手助けをする。トレーニング終了後も参加者の各人のアクションプランを把握しておき、そのフォローアップを行う。

お断り

このシリーズで書いてある内容はあくまでも筆者の個人的な経験から書いたものであり、実際の各チェーン店の内容や、マニュアル、システムを正確に述べた物ではありません。また、筆者の個人的な記憶を元に書いておりますので事実とは異なる場合があることをご了承下さい。


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