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会社経歴書と代表取締役 王利彰の履歴

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会社経歴書 
2009年4月1日
商号 有限会社 清晃 (せいこう)
英語名 SAYKO CORPORATION
代表者 代表取締役  王 利 彰
法人設立 1992年7月 有限会社 清晃 設立
会社の目的
  1. ファーストフードの製造、加工および販売のコンサルタント
  2. ファーストフード製造機械の輸入販売
  3. フランチャイズシステムによるチェーン店の経営および指導
  4. 飲食店および喫茶店の経営
  5. 不動産の売買、管理および賃貸業
  6. 損害保険の代理店の業務
  7. 前各号に付帯関連する一切の業務
資本金 300万円
決算期 6月(年1回)
役員 代表取締役 王 利 彰
従業員数 3名
事務所所在地 東京都練馬区栄町3番地5号上高地ビル2階
電話/FAX 03-3991-5241
Webサイト http://www.sayko.co.jp    (会社案内及び王執筆原稿)
  http://www.food104.com (無料の食メールマガジン発行)
主要顧客 米国厨房機器メーカー、国内外のレストランチェーン、食品製造メ ーカー、日本厨房機器メーカー、柴田書店、商業界、株式会社オータパブリケーション、日本食量新聞社、日本厨房工業会、日経BP、日本能率協会、その他(以上敬称略)
取引銀行 第一勧業銀行向丘支
CITY BANK 新宿南口支店店
 
 
社長 王利彰 略歴
1947年3月 東京都に生まれる
1969年3月 立教大学法学部卒業
1969年4月 父親の経営する飲食業に入社
1971年2月 レストラン西武入社、日本ダンキンドーナツの設立に参加
1973年1月 日本マクドナルド社入社
  店舗勤務経験後、スーパーバイザー、ハンバーガー大学プロフェッサー、統括スーパーバイザー、米国駐在統括責任者、運営部長,フランチャイズフィールドサービスマネージャー、を歴任後、本社にて運営統括部長、海外運営部長、機器開発部長を兼任し、後に、事業開発担当部長、機器開発部長を歴任後
1992年4月 退職
1992年7月 コンサルタント会社 有限会社 清 晃 を設立、代表取締役に就任現在に至る。
王利彰のマクドナルドでの仕事等

当社コンサルティング内容と実績

  1. 執筆 及び 講演
  2. 著書名または学術論文題目

    失敗に学ぶクレーム対処術(2004年 岩波書店、岩波アクティブ新書)
    給食マネジメント論 共著(2009年第一出版)
    外食ビジネス儲かる店のマジック 監修 (2004 日経BP)
    フードサービス事典 共著(1999年柴田書店)
    フードサービス10の戦略 共著(1999年商業界)
    有害微生物管理技術 第2巻 製造・流通環境におけるエンジニアリングとHACCP
    第6章 ホテル・レストランの衛生管理システムの実像
    共著(2000年 株式会社フジ・テクノシステム)
    ホスピタリティマネジメント 共著(2008年立教大学観光研究所 非売品)
    観光実務ハンドブック 日本観光協会編 共著 (2008年 丸善株式会社)
    業務用厨房の衛生作業環境指針に関する研究 2007年空調衛生学会発表
     
    講演

    月刊食堂主催セミナー、日本食糧新聞セミナー、全国菓子パン製造工業会展示会(モバック)、ケータリングショーシンポジウム、HOTERESショーシンポジウム、中国電力、東京ガス、大阪ガス、洗剤メーカー衛生管理セミナー、米国食肉輸出協会日米トレンドセミナー、株式会社味の素SCRAMセミナー、株式会社JTB講習セミナー、HACCP衛生管理セミナー、株式会社リクルート外食向けセミナー、BIC(ベーシックインフォメーションセンター)その他、厨房メーカー主催のセミナーの講師を勤める。

    その他

    関連会社
     2002年11月 際コーポレーション株式会社と業態開発支援会社の イート・スタンダード株式会社を設立、取締役に就任現在に至る。
     2003年3月五栄商事株式会社代表取締役に就任、「ほっこり和食 莫莫居 鶯」を経営する。

    学校

    過去
    1999年から2007年まで女子栄養大学非常勤講師
    2003年から2007年まで会津大学短期大学部非常勤講師
    2004年から2009年まで立教大学大学院 ビジネスデザイン研究科教授

    現在
    1999年から立教大学社会学部兼任講師、現在は観光学部兼任講師
    2009年から杏林大学外国語学部観光文化コース非常勤講師

    社会活動
    1995年から2001年までケータリングショー,シンポジウム委員をまで勤める。
    1997年から2001年までHOTERESショー委員、シンポジウム委員を勤める。
    2003年からホテルレストランショーシンポジウムの委員となり現在に至る。
    2005年最適厨房研究会会長就任現在に至る。
    2008年社団法人日本厨房工業会厨房規格委員会座長就任現在に至る。


  3. コンサルティング内容
  4. 1) 人材教育システム作成

    <1>総合システム作成と教育

    面接、採用、オリエンテーション、モチベーション、評価、定着性向上などの、一貫した人材教育システム作成。米国レストラン協会の人材教育カリキュラムを使用し、視聴覚教材のVTRを使用し、具体的にわかりやすく教育する。

    <2>店舗、本部スタッフへの評価システムの構築

    店舗、及び、本部組織に対する評価システムを職務基準ベースに作成し、それぞれの企業に最適の規模にする。店舗の職位は社員、店長、スーパーバイザー、統括スーパーバイザー、地区部長、営業部長、営業担当役員などがあり、それらの業務は定型化できるので、絶対値評価を作成し評価を行う。本部スタッフについては年度ごとに仕事の優先順位が異なり、絶対値評価を使用することが出来ないので、スタッフと2段階の上司でもってその目標を作成し評価を行う。

    なお、評価システムを実施すると誉めるべき点、改善必要な点が浮き彫りになる。その問題点を指摘するだけでは評価は終わらない。重要なのはその伝え方と、問題点を本人が納得し、自ら改善しようと言う意識を持つかという点である。本人が改善しようと言う意欲を持てば、上司はその改善に必要なトレーニングカリキュラムを一緒に作成し、おりに触れてフォローアップを行ったり、トレーニングをする時間を設ける必要がある。

    それらのシステムは単にマニュアルやカリキュラムを作ればよいのではなく、現場に行って、現場の問題点を把握しながらディスカッションし、従業員の反応を見極めるという地道な教育が必要となり、経験豊富な当社はそれらのオン・ザ・ジョブ教育が実践可能な数少ない会社である。 

    <3>トレーニングカリキュラムの作成と定着性向上

    社員の求人には平均して、100万円前後の求人費用が必要である。年間30名の社員を採用する場合、採用後1年間の退職人数が、15名とすると退職率は50%であるという。外食企業の平均的な退職率は30%ほどであり、それ以上高い場合にはキチンとした対応が必要である。大手企業の定着性を高める努力をしている場合には退職率は10%以下に落ちている。

    例としてあげると、旅館などで味が落ちたので調理の指導をして欲しいという要望を受け、分析をした結果、原因の多くは従業員の定着性が低いことがわかった。旅館の場合には和食の調理人を使い、調理をするが、元々和食の調理人はお店で5〜7人の少人数で働く仕組みになっていた。旅館の初期は部屋数が数十であり、最大でも100名内外の客であり、充分それでまかなっていたが、バブル期に旅館の大型化がおこなわれ、調理人が30名を越える旅館が増えてきた。調理人は基本的に中学か、高校卒業であり、料理学校に行ったとしても技術は習得するが人事管理については習っていないことが多い。部下の調理人が7名位の少人数であればそれでも管理は可能であるが、最近の大型旅館のように調理場に20名以上の調理人がいる場合には管理、部下の育成、評価を行うことは殆ど不可能になり、退職率が増加する。

    従業員の不平不満を聞き、評価を定期的に行い、入社後3年ほどのトレーニングカリキュラムを詳細に定めることにより個人個人の将来像を描くことが出来、定着性は大幅に向上する。

    このトレーニングカリキュラムの採用は調理人などの職人だけでなく管理職の店長やスーパーバイザーの育成にも必要であり、短期間にベテラン社員を育成できるだけでなく、退職率も低減し、結果的に人件比率を削減することが可能になる。

    <4>トレーニングセンター及び、人材教育部の構築

    業種業態にあったトレーニングの仕組みが必要である。旅館、高級和食店であれば、新卒の生徒が入ってきたら、1年間で基礎教育、2年で各部門教育、3年で全ての職場の経験を積み、その後社外の旅館、和食店の修行が必要となる。修行は自社と異なる料理やしきたりを覚えるために必要であるが、修業先の企業の選定、修業期間中のコミュニケーションを密にしないと、修行終了後戻ってこないことが多い。その最大の問題が技術とリンクした給与の支払いであり、どれだけの仕事が出来たら、給与が幾らになるか、そのためにはどんな修行が必要なのかを明確にする必要があり、そのためにトレーニングカリキュラムと職務基準、給与体系、評価システム、トレーニング担当者の育成などが重要になってくる。

    なお従来は人事部を営業部門とは別途に設け、独自の年功序列などにより評価を行うことが多いがそれが、実力本位の評価を行わない大きな原因となっている。人事部は給与体系の仕組み、職務別の給与額、会社としての昇級とボーナス支給総額の割り当てなど、を決めるのがあるべき姿の業務である。更に、各店舗や社内における評価をキチンと行っているか、不公平な評価はないか、社員の不満はないか、問題を起こした社員の処分はどの様にするかなど、を決定していく役割を負担する。店舗や営業における評価はそれぞれの上司ともう一段階上の上司が行い、部門責任者は総合的な賃金の支払い状況、公平さを監査する。

    <5>従業員満足度調査

    従業員、社員、及び、アルバイトの職場での働き心地を調査し、改善に向けられる従業員満足度調査フォームの作成と、従業員と管理職のコミュニケーション方法の改善、店内会議の手法、オリエンテーションの手法、具体的な評価の進め方、従業員の不満を事前に聞き出すラップセッション手法など、具体的な仕組みを構築する。

    <6>評価システムと実力主義の給与システムの作成

    職務基準書、職務基準書ベースの絶対評価システム、スタッフなどへの目標管理評価システム、予算管理連動の評価システム、等の作成

    評価システムは職務基準に乗っ取って行うものであり、まず、職務を分析し、各職位に要求される職務を明確にし、それぞれの評価基準を作成していく、また、評価は期間に対する評価であり、該当期間における従業員の仕事ぶりの評価を継続して客観的に記録しなくてはいけない。その継続的客観的な記録フォーマットを作成する。

    2) フランチャイズチェーンのシステム、マニュアル、契約書の作成

    <1>フランチャイズシステム構築

    フランチャイズシステムには社外向けフランチャイズ、社員向けフランチャイズ、エリアフランチャイズ等の形態があり、それぞれの企業に最適な形態を選定する必要がある。

    また、フランチャイズシステムはザーとジーの両者が利益を上げている場合にはよいがどちらかの落ち度で売り上げが低下する場合には裁判などの非経済的な問題を発生させる。そのためには、FCマニュアルの整備、綿密な契約書の作成、FCシステムの収益性構築、ジーの指導体制、出店調査、継続的な教育システム、継続的な商品開発、効果的な広告宣伝手法の開発、POSなどの情報システムの構築、受発注、物流システムの開発など必要不可欠であり、開発には総合的な知識が必要とされる。当社は、日米10社以上のフランチャイズチェーンの開発に携わっており、殆どの業態マニュアルや仕組みを熟知している。また、フランチャイズチェーンに必要な法律知識も持っており、一般的な契約書などへのアドバイスも可能となっている。

    <2>独特のノウハウの構築を行う

    創業者は何か優れたアイディアを持っているので、そのアイディアを元に調理方法、食材の見直し、提供方法の改善、調理場レイアウトと調理機器の見直し、サービス方法の見直し、クレンリネスシステムの開発、スーパーバイジング方法の開発、経営指導方法やPOSシステム、物流システムなどの付加価値を具体的に完成させ、フランチャイズチェーン展開を可能にする。

    フランチャイズチェーンを開始するにあたって、対価となる加盟金やロイヤルティをいただけるような商品やサービス、等のシステムが構築されていなければいけない。単においしい料理を提供できるだけでは駄目で、おいしい料理を年間何種類開発できるかと言う開発能力、短時間で提供できる調理システム、アルバイトでも出来る食材の加工と自動調理システムなどのノウハウの構築が必要だ。フランチャイズチェーンに投資していただくにはその業種業態が他の競合よりも優れていなくてはいけない。特許を取った製法により頼りも味がダントツに優れている。自動化の調理機器を使用しているので、調理時間が短い。店舗が小型なのでどの場所でも出店できる。持ち帰りが出来る食材で、店舗の面積が狭くても売り上げが高い。ドライブスルーに適した商品であり、車社会で売り上げが高い。複数店舗を経営しても経営管理システムが優れており、店舗の運営レベルが高く利益率も高い。従業員へのサービス教育が優れており、全社で年に数回のサービスコンテストを実施したり、覆面調査員がサービスレベルをチェックして優秀店舗を表彰する。昨今の食に対する衛生や安全に対する懸念に対して、店舗のクレンリネスや衛生状態が他と比べ優れており、安心して食べることが出来る。店舗のデザインや雰囲気が優れており、数年に一回のイメージチェンジや内装のチェンジがあり、常に最新の店舗状態を保つことが出来る。

    等、独特のノウハウの構築が必要である。当社は日本内外の専門家ネットワークと当社独自のノウハウを活用することにより強固なノウハウを持ったフランチャイズシステムの構築を行うことが出来る。

    <3>チェーンのリニューアル

    当初は優れたシステムでも時間が経過すると料理やサービス、内装が時代遅れになったりするが、フランチャイズ本部はそれらの変化に対応することが出来ず市場から敗退する例が多い。そこで、店舗内外装デザイン、看板ロゴ、調理システム、調理方法、食材、レシピー、トレーニング方法、POSや情報システム、等全ての面で定期的な診断と、リニューアルが必要になる。全てのジャンルに渡り診断が必要であり当社のように多岐に渡る経験のある診断が必要になってくる。

    3) フランチャイズチェーン本部支援

    上記のシステムを構築してもフランチャイズチェーン展開を開始する上で課題になるのは本部の運営である。飲食の経営者の多くは調理またはサービスの芸術家であり、それが繁盛店を生み出すのだが、その繁盛店を経営指導する点では全くの素人である。経営指導をするスーパーバイザー、地区部長の育成、POSや情報システムの構築、人事システムや求人システム、会計経理システム、品質管理責任者、広告宣伝と販売促進、仕入れと物流システム、等の専門家を養成するか外部から採用しなくてはならない。フランチャイズ本部は最低6人から10人の専門家が必要であり、その人件費、本部維持負担費を考慮すると一人当たり1000万円は必要で、合計最低1億円の経費を考えなくてはいけない。初期のフランチャイズチェーンが旨くいかないのはそれらの経費を捻出する直営店の利益がないからである。しかし、本部経費を捻出する直営店舗の開店を待っていてはどんな良いアイディア、業態であっても競争力は落ちてしまう。良いアイディアをチェーン本部の運営費負担を低く展開する手法として、チェーン本部を支援するシステムを構築し、提供する。

    また、フランチャイズチェーンに必要不可欠な、全国物流システム、ジーとザーを結ぶPOS及び情報システムの構築、多店舗展開に必要な建築と設計のシステム化の構築も行う。

    4)海外企業提携交渉

    レストラン企業、厨房機器メーカー、原材料メーカー等の海外企業との提携交渉及びコンサルティングを行う。チェーン展開を成功させるためには、店舗コンセプトを確立するだけでなく、チェーン展開を短期間に行える組織とマーケティング、マネージメント能力の構築が必要不可欠であり、それらの能力を自社で構築するには多数の店舗展開の実績と経験が必要となる。しかし、短時間に店舗展開を行わないと競合に追随されるという問題も生じる。

    そこで、実績のある米国外食チェーンと提携し、ブランドイメージ(商標の確立)、店舗デザイン、商品製造ノウハウ、店舗展開のマネージメント、フランチャイズチェーン展開のノウハウ等を構築し、短期間でチェーン展開を行う業務提携や合弁会社の設立が有効となる。

    外資と提携する際に留意するべき点は

    <1>米国との契約条件

    米国と契約する場合には合弁会社を設立するか、技術供与(日本におけるフランチャイズ権利の供与)だ。いずれの場合にも、フランチャイズチェーンに加入するのと同様に、加盟金などの一時金、ロイヤルティと言う継続した費用を米国に支払わなくてはいけない。失敗した企業を見てみると、それらの金額が採算を取れるレベルを大幅に超えていることが分かる。成功した企業の場合、一時金やロイヤルティが大変リーズナブルであることが多い。

    <2>合弁会社と技術導入

    米国のチェーンと合弁会社を作り技術導入をする場合には、米国側の経営技術が一時金や、継続したロイヤルティを支払うほど優れているか、を十分に見定めなくてはいけない。ファーストフードのように米国と殆ど同じ商品を販売できる場合には価値があるが、ファミリーレストランのような料理は日米の嗜好の違いが大きく、あまり価値がないと思われる。

    <3>出店戦略

    出店戦略の誤りによる膨大な赤字が失敗の原因となるので注意しなくてはいけない。

    <4>本部の肥大化による収益の悪化

    殆どのチェーン展開失敗の大きな理由は店舗展開と収益のバランスである。

    <5>店舗オペレーション

    店舗レベルの人材教育不足により店舗QSCが悪化する。

    米国との提携した企業の店舗は大型店舗の場合が多く、店舗の作業が複雑で教育が難しい。上記の失敗した企業を見ていると、多額の本部費用や郊外型の出店の失敗が、店舗人件費などの必要経費の削減をせまり、それが店舗のQSCを低下させ、最終的に顧客の支持を得られなくなったのが撤退に至る大きな原因である。開業当初の店舗はならなるべく限定した規模の店舗として、慎重にオペレーションに取り組み、熟練した段階からだんだん大型の店舗にするという慎重な取り組みが必要だ。

    5) 業態変更サポート

    競合の増加する昨今では業態の陳腐化が早くなっている。業態の、業種の見直しの際には専門家集団を集め、素早く新規ビジネスを成功させる必要がある。

    店舗設計家、フードプロデューサー、調理人、食材メーカー、調理機器メーカー、等の専門家を組織化しており、どの様な業態でも対応が可能となっている。

    6) 個人営業店開業指導

     

    7)売り上げ予測、売り上げ向上、収支改善対策、利益管理、利益向上策

    <1>売り上げ予測システム

    立地診断システムの構築、地図情報システムであるGISと重回帰分析を使用した分析手法と個別店舗のハードウエアー上の診断方法を構築する。

    <2>日別売り上げ予測システム

    当日の売り上げ予測システムを構築することにより商品の廃棄ロスを減少する。売り上げ情報を入手するにはPOSのシステムを再構築する。

    <3>店舗開店後の商圏調査

    店舗開店後に定期的に商圏調査を行い、販売促進及び新店舗の開店の売り上げ予測に効果を出す。

    <4>店舗診断書


    等を作成し、合理的な対策を行う。

    <5>不振店対策

    店舗診断書と販売促進策,人材教育、経費削減、業態変換等の手法をミックスし、最適な対策を構築する。

    <6>販売促進手法

    店舗の売り上げが低下している場合には、客単価の現象か、客数の減少か、その原因は景気なのか、競合なのか、立地の悪化なのか、コンセプトの陳腐化なのか、QSC面の低下による客離れか、等を分析し、それぞれの現象に最適の治療を施す。

    そして以下の手順で販売促進策を策定する。


    <7>業態変更


    等を総合的に行う

    <8>店舗経費削減


    等を短時間で可能にする。

    <9>生産性向上

    インダストリアルエンジニアリングではなくコンカレントエンジニアリングを用いた解決方法の提案を行う。

    調理面の生産性では、ホテル旅館等の大型施設、ファミリーレストランや居酒屋、ファーストフードのような小型店舗等、それぞれに最適の生産性を引き上げるようにする。

    店舗現場の生産性と本部本社の生産性の両方の側面から改善を行う。

    8)品質管理


    等総合的に管理を行う。

    9)サービスの向上


    10)クレンリネスと衛生面の向上


    特に外食産業で必要不可欠な衛生管理については米国レストラン協会の膨大な資料を基に最適なシステムを構築する。

    11)危機管理

     

  5. コンサルティング実績
    1. 大手ファーストフード合弁会社発足  

      米国大手ファーストフード会社と日本企業との事業提携に際し、日本の担当企業事業部への社員派遣とコンサルティング。
      日本進出に当たっての厨房業者の選定、初期店舗の設計、厨房設計業者の選定に対する 、コンサルティングを実施。

    2. 国内大手ファーストフード  

      ドライブスルーシステム設計と小型店舗設計。  
      店舗マニュアルの指導  店舗管理の手法を管理者へ指導  
      アルバイト短期育成カリキュラムと総人件費管理の手法構築  
      ローコスト建築の手法

    3. 大手居酒屋  

      厨房,調理、清掃システム、の設計。  
      チェーン展開の指導。社員独立制度作成。  
      1000店舗に向けての出店戦略  
      広告宣伝で重要な看板の設置とビジビリティの向上策の考案

    4. 米国系大手ファーストフード  

      宅配弁当チェーンにおける調理システムの指導  
      ローテサリーオーブン、スチームコンベクションオーブンによる 
      チキン調理システムの指導  

    5. 大手丼チェーン  

      新業態の居酒屋厨房設計  
      新業態コンセプト提案

    6. 大手旅館  

      新館大型厨房の設計、オープンキッチンの設計。衛生管理の指導。  

    7. 大手食品スーパー  

      新規店舗総菜調理室4店舗設計  
      特にHACCPを考慮した衛生的な厨房設計を行い、日本の食品スーパーで初めて器具洗浄機を導入し、食材の洗浄と調理機器の洗浄を明確に分離し、食品衛生面のレベルを向上した。 

    8. 大手電機部品メーカー  

      給食設備の市場調査。  
      特にクックチルを活用したセントラルキッチンの建設の提案をし、現在、関西でクックチルを活用したセントラルキッチンを稼働している。

    9. 車部品メーカー  

      総菜調理システム市場調査  

    10. 国内大手ファーストフード  

      厨房生産性の向上に伴う厨房設計と店舗コンセプト変更のために海外デザイン会社採用 によるデザインワークと新規小型厨房の設計。   
      全ての調理機器の性能を分析し、早朝の下ごしらえ閉店後の清掃作業、スロー時、ピーク時の全ての作業を分析し、テストキッチンおいて調理機器を並べ直し、実際の店舗の売り上げを想定してシュミレーションを実施し、店舗の生産性を20%向上させた。

    11. 動物園  

      新規ファーストフード厨房の設計。  
      従来の設備は老朽化するだけでなく販売能力も欠如しているので、販売品目及び調理方法を大幅に見直し、新店舗を設計した。初年度夏には日商300万円を越える売り上げを示している。現在、次期新店舗の構築中。

    12. 米国最大手ステーキハウス  

      米国にて650店舗を展開するステーキハウスの日本展開に際して、輸入調理機器のメ インテナンス、設置、及び,厨房設計のコンサルティング。

    13. 美容院チェーン  

      美容師の技術マニュアル作成と、幹部社員教育、チェーン展開の指導。  
      12店より現在70店舗展開。日本経済新聞などにも取り上げられるチェーンとなっている。

    14. 美容院チェーン  

      美容師の技術マニュアル作成と、幹部社員教育、利益率の向上の指導。  
      現在50店舗。

    15. 国内ラーメンチェーン  

      高速調理システム開発。低価格戦略の一貫として調理能力向上とセットメニューの構築の為に従来5分ほどかかっていた餃子の調理時間を3分間に短縮する高速餃子調理機器を開発し現在テスト中である。

    16. 大手ビュフェチェーン  

      100店舗以上展開する大手チェーンのマニュアル、教育システム、調理システムなど総合的なコンサルティング

    17. 大手居酒屋チェーン  

      新業態のおける厨房の生産性の向上

    18. 大手食品メーカー  

      食品メーカーの取引先の問屋教育と営業社員教育。4年ほど実施し、参加問屋が扱う食品メーカーの売り上げを数パーセント向上させ、さらに営業マンとのコミュニケーションが向上し、飲食業への共同の売り込み戦略の成功率が高まっている。

    19. 大手都市ガス会社  

      業務用商品開発のコンサルティング。  
      業務用ショールームのホームページの作成と維持

    20. 北陸最大手旅館  

      調理人教育システム、調理人評価システム、調理マニュアル、等作成 

    21. 大手広告宣伝会社  

      外食企業向けコンサルティングの実施   

    22. 大手広告宣伝会社  

      外食企業向け広告宣伝戦略の提案

    23. 大手電機メーカー  

      外食企業向けPOSシステム構築のコンサルティング

    24. 老舗ファミリーレストランチェーン  

      不振店の活性化対策

    25. 北海道大手旅館  

      調理場の教育マニュアルとカリキュラムの作成と厨房の改善計画の立案と実施

    26. 米国食品輸出団体  

      セミナー企画、講演。 

    27. 大手ガス会社  

      クックチルのフィジビリティスタディ

    28. 大手ガス会社  

      得意先顧客へのアドバイス

当社訪問時のご案内

池袋の西武池袋線で各駅停車乗車 (行き先はどれでも結構です) 3つ目の 江古田駅下車し、池袋を背にして左側の改札口(南口)を出てください。(跨線橋になっており右と左の改札口は別です)  駅前にマクドナルドがあります。(反対側にはありません) 改札口を出て徒歩で2〜3分です。



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