マックの裏側 第4回

マクドナルド時代の話

<4>環境1 米国の2店舗での研修

 1980年代に入ると社員研修に対する必要性が変わってきた。当時の日本マク
ドナルドで英語を自由に扱って、米国のマクドナルド・コーポレーションと交
渉できるのは、藤田田氏とジョン朝原氏のほか数名しかいなかった。当初はそ
れで問題なかったが、日本マクドナルドの企業規模が大きくなるとそうはいか
なくなった。通常の会社であれば英語ができる人材を外部から採用すればよい
のだが、米国サイドも藤田田氏も単なる英語使いを欲しなかった。マクドナル
ドを理解し、英語がわかる人材を要求したのであった。そのためには社員を短
期旅行でなく長期に米国に派遣する必要がある。当時ファミリーレストランの
ロイヤルでは社員育成のために社員を米国の大学に留学させていた。しかし、
藤田田氏とジョン朝原氏のとった研修は全く違った。

 普段は不仲で意見の異なる藤田田氏とジョン朝原氏が珍しく意見一致したの
が、社員の長期米国研修のやり方であった。それは米国マクドナルドで仕事を
しながら、英語、米国文化、米国マクドナルドビジネスを学ぶという現実的な
やり方であった。大学への留学は話題にも上らなかった。見るだけの勉強よ
り、実際に働くほうが身につくという超現実的な考え方であった。

 働きながら学ぶには2通りがある。一番簡単なのは米国本社に派遣するとい
うものであったが、藤田田はちょっと難しいもう一つのやり方を選んだ。それ
は米国の1店舗を日本マクドナルドが購入し、米国マクドナルド・コーポレー
ションの1フランチャイジーとして運営するという実利を伴うものであった。
米国の現地は反発したが藤田田が強く主張し、実力会長フレッド・ターナーが
承認し、ジョン朝原氏も賛同した。1980年初頭に実現し、サンフランシスコ郊
外のシリコンバレーの中心・サンタ・クララ市に店舗を構えた。現地法人のカ
リフォルニア・ファミリー・レストランという会社であった。店舗を運営する
社員を統括スーパーバイザー、スーパーバイザーから3名ほどを選抜して2年間
程滞在させるという形態であった。

 ジョン朝原氏は最初はあまり乗り気ではなかったが、フランチャイズ化が遅
い日本がフランチャイズ化に乗り出せる一歩になるかもしれないと積極的に関
与するようになった。カリフォルニアは朝原氏の出身の地区であり、地区のマ
ック関係者をよく知っていたからでもある。

 筆者も統括スーパーバイザー時代に2代目の現地責任者として派遣された。
朝原氏は筆者に英語を勉強したほうが良いと常に言っていた。逆らうと怖いの
でいつも「はいはい」と調子よく返事をしているだけであった。ある時に真剣
な顔で本当に勉強する気があるかと聞いてきた。筆者はいつもの軽い考えで「
はい」と言ったら、その2週間後にカリフォルニアに放り出されたのであっ
た。  
 のちに。カナダトロントの店舗も加わり、2店舗体制となった(トロントは
市街地で不採算店であり、筆者が全国統括運営部長兼海外運営部長兼機器開発
部長時代に、実力者フレッド・ターナー氏に直談判し、1990年初頭にシカゴ本
社近くの郊外に移転して、ドライブスルー店舗を開業した)。

<5>環境2 米国本社での研修
上記の店舗での研修が軌道に乗ると、店舗研修の適性を判断し、シカゴにあ
る米国本社での研修や、異なる地域のリージョンでの長期派遣研修をするよう
になった。筆者は、店舗運営、調理機器などの分野を進んだが、人により、さ
らに上の地区本部長の勉強や(東海岸などの地区で数年勤務)、ハンバーガー
大学での勉強、フランチャイズの管理業務、法務の業務、品質管理の業務、情
報機器(POS)などの業務、店舗開発業務、などを学ばせるようになった。
 2店舗の責任者や米国本社での研修者になった人は大変優秀で、後に日本KF
Cの役員や米国ディズニーの東南アジアの責任者になった中澤一雄氏、ユニク
ロ役員(副社長や監査役)の田中明氏、トイザらスの社長になった田崎学氏、関
西有力フランチャイジーの佐藤明氏、横浜地区有力フランチャイジーの李えい
敏氏他たくさんいる。

4)人によって適正にあった教育をする(環境に置く)
 ジョン朝原氏の偉いのは知識不足を認識し、実質部下の日本人社員に彼の知
識を押し付けようとしなかったことだ。日本の会社であれば上司は何でも知っ
ているようにふるまい、自分の知識ややり方を部下に命令して押し付ける。ジ
ョン朝原氏はマクドナルド店舗での経験が1年程度と短く、マクドナルド運営
の知識が不足していたのを正確に認識していた。そこで日本人社員が何かを学
ぼうとすると、米国本社の専門家や、場合によっては外部の専門家を呼んでき
て、直接学ばさせたた。

 朝原氏は、それぞれの社員の要望、希望を聞き、各人にあったキャリアプラ
ンを考え、各人に進路を決めさせた。筆者は最初の米国研修で、食材や調理機
械の違いに気づき興味を持ったので、その分野に進めさせようとしたようだっ
た。筆者が学ばされたのは技術のトップ・ジム・シンドラー氏と国際部バイス
・プレジデントのクラーク・ボールドウイン氏だった。

<1>ジム・シンドラー
 最初の米国研修時に当時のエンジニア部門の責任者の天才エンジニアを引き
合わせてくれた。新型厨房の開発を行っており、彼の開発した店や家を訪ねて
色々勉強させてくれた。この天才エンジニアと話して勉強になったことは仕事
に壁がないということだった。彼の本職は厨房のレイアウトや調理機器の設計
だが、実は店舗デザイン、看板デザイン、にまで手を広げ、その他全自動のハ
ンバーガー調理機器や、全自動のシェークマシン、ロボット調理システムなど
大変巾の広い研究を行っていた。なぜそんなに幅広くやっているのか聞くと、
好きだからだということだった。その仕事ぶりは変人奇人のたぐいで、彼のや
っていた仕事は実は20年から30年以上たってから成果が出るような先進的な開
発ばかりだった。

 一番印象に残っているのは,図面を引く時だった。普通図面を書くときには
製図台に向かって、専用の用紙できちんと書くのだが、彼の図面はマクドナル
ドの大きな紙ナプキンにアイディアやデッサンを書きなぐるのだ。彼は四角四
面の考え方が嫌いで、まっさらな紙に思いついたときに書き上げるという自由
な発想を旨としていた。きちんとした図面が重要なのではなく発想が重要なの
だということだろう。そのスケッチを書いた紙ナプキンを恭しく受け取り、製
図するのだ。

 彼はマクドナルドの創業者のレイ・クロック氏と同じ東欧の生まれで、自ら
ボヘミアンだといっていた。創業者のクロック氏もボヘミアンであったという
事はマクドナルドに大きな影響を与えていた。ボヘミアンだったクロック氏は
音楽を楽しむ楽天家だった。それが50歳を過ぎてからマクドナルドを創業で
きた最大の原動力だったろう。だから、既成概念や大きい組織,官僚的な考え
方が大嫌いだった。特に行動を規制されると言うのが大嫌いだった。だから、
何かをやろうと言ったとき、「それは前例がありません。そんなことは出来ま
せん」という答えは大嫌いだった。まずやってみようというのが基本的な考え
方で、失敗をしても怒られないが、失敗を怖がって行動を起こさないともの凄
く怒られると言う行動重視の考え方だった。だから仕事でも何か必要なことが
あったらそれを誰かに依頼するとか、自分の仕事でないと,自ら行うことがな
いともの凄く怒られた。

 マクドナルド兄弟の最大の功績はセルフサービスのハンバーガーショップに
仕立て上げたことだ。通常のコーヒーショップの売り上げは客席のキャパシテ
ィで決まる。注文してから作り出すと調理に15分ほど必要だ。そして客席にの
んびりと座って連れとお喋りをしながら食べるとあっという間に1時間経過す
る。客席が100席あれば、1時間に最大100個のハンバーガーしか売れない。
 そこでマクドナルド兄弟は、ハンバーガーを売り上げ予測に基づいて製造し
ておき、紙ペーパーに包んで保温し、客が注文をしたら直ちにサービスする仕
組みを作り上げた。客はそれを持ち帰ったり、車の中で食べた。この仕組みに
より客席に縛られない大きな売り上げを得ることが可能になったのだ。

 この仕組みの最大のポイントは客の来店を予測して、忙しくなったらあらか
じめハンバーガーを調理して包装しておくことだ。通常のコーヒーショップの
ように客に背を向けて調理していては迅速な対応ができない。そこでコック
が、客が入ってくる入り口に向いて調理をできるようにした。そのためにはハ
ンバーガーパティを焼き上げるグリドルの向きを変える必要がある。それを実
現するために特別な低い排気フードを開発した。実はマクドナルド兄弟が開発
した最大のポイントはコックが客を見ながら調理できるようにすることだっ
た。

 日本ではマクドナルドは何か特殊な規格を持っているように思われてが、マ
クドナルドで使用している食材はごく普通のものだ。たとえば、ハンバーガー
のミートパティの重さは約45g(1/10ポンド)で、バンズの直径は4インチ(約1
0cm)だ。これはマクドナルドが開発した規格ではなく、米国の一般的な食材
規格なのだ。45gというのは1/10ポンドのことで、1ポンド(約450g)のひき肉
から10枚のハンバーガーパティを作ることから命名された。バンズの直径は4
インチという一般の市販バンズ規格そのままなのだ。米国の食品スーパーに行
くとマクドナルドで使っているのと同じサイズのバンズやミートパティを買う
ことができる(日本でもCostcoに行くと、日本マクドナルドのミートパティを
製造しているオレンジベイフーズの1/4ポンド,113gのクオーターパウンダー用
ミートパティを買える。マクドナルドのものとちょっと形状は異なるが、重量
大きさは同じだ。)

 マクドナルドで使っていたグリドルやフライヤー、シェイクマシンも当初は
通常の市販品を使っていた。しかし、マクドナルドのハンバーガーの人気が高
まるにつれ、売り上げはどんどん増大した。客席サイズに縛られないテイクア
ウトのセルフサービスのお店はものすごい売り上げを記録するようになった。
そこで、すべての調理機器とレイアウトの見直しをすることにした。クロック
氏は同郷の天才エンジニアー、ジム・シンドラー氏をスカウトしマクドナルド
の機器開発部の責任者に任命したのだった。シンドラー氏が調理機器や厨房の
レイアウトで果たした実績は大変なものであった。ジム・シンドラー氏は調理
機器の設計だけではなく、店舗の内外装や有名なMマーク(ゴールデンアー
チ)の設計もしていた。

 現在マクドナルドで使用しているクラムシェルグリル(サンドイッチグリル
と言い、上下の鉄板で焼くので通常の半分の時間で焼きあがるし、アルバイト
でも失敗しない)は元々シンドラー氏が開発した全自動調理器(ハンバーガー
ロボットで無人でバンズ、ミートを焼きあげ、焼けたバンズにケチャップ・マ
スタード・ピックルス・オニオンをドレスして、ハンバーガーを作る)の開発
が原点だ。シンドラー氏の目標は、調理機器は自動化し、レイアウトは交差導
線をなくすことだった。その点で、マクドナルドのライバル、バーガーキング
の厨房の方がはるかに優れており、シンドラー氏はそれらの仕組みを詳細に分
析し、マクドナルドでどのように取り入れるか研究をしていた。

 当時の競合(現在でも第2位のハンバーガーチェーン)のバーガーキング社
は自動調理器のブロイラー(肉を上下の直火焼き上げる)と焼き上げた肉とバ
ンズを蒸気保管庫に保存し、顧客の注文により組み立てて提供する仕組みと作
業導線が交差しないレイアウトで高い生産性とスピードサービスを実現してい
た。その優れたブロイラーを大変気に入ったシンドラー氏は、その製造メーカ
ーのNIECO社にマクドナルド向けの自動調理器を作らせることにした。
https://nieco.com/

 バーガーキング社のハンバーガーパティを焼き上げるブロイラーはグリルで
はなく、直火で上下からパティを焼き上げる形式であった。そこで、シンドラ
ー氏はハンバーガーの大きさの小さな2枚の鉄板にパティを挟んで焼き上げる
方式に変更した。小さな鉄板は自動で上下に動き、コンベアーで冷凍のパティ
が送られ、サンドイッチにされて焼き上がる。
 この自動調理機器は大成功だったのだが、値段が当時で2,000万円と従来の
厨房全体のコストと同じくらい高かった。もう一つの問題は、当時スタートし
た朝食の卵料理を調理することが出来なかったことだ。従来のグリドルは温度
を下げれば卵料理を簡単に作ることが出来るのだが、自動調理機器はそれが出
来ないし、他の調理機器を入れるスペースもない。と言うことで、自動調理機
器をあきらめたのだが、その調理方法の短時間調理能力に注目し、後のクラム
シェルにつながっている。

 ジョン朝原氏は筆者がさらに調理機械に興味を持つように考えた。ジム・シ
ンドラー氏は日本に時々きて建設部(店舗内外装の設計と厨房レイアウト、調
理機器の開発担当。後に設計監理部と機器開発部に分かれる)の指導にあたっ
ていた。日本の郊外型ドライブスルー1号店の環八高井戸店を設計した。シン
ドラー氏は日本が大好きで、日本に長く滞在することが多かったのだ。氏は発
明家だから、常に新型の調理機器の開発に余念がなかった。全自動のハンバー
ガーマシンを米国で開発していたのだが、それとは別なアイディアを日本で実
現しようとしていたのだった。

 米国で開発中の全自動のハンバーガーマシンはミート一枚分の鉄板で上下か
らミートを挟んで焼き上げる形式であった。氏が日本で開発を考えたのは、鉄
板の代わりに向かい合った36本の熱せられた鉄棒の間をミートパティが下部か
ら上部に上がりながら焼き上げるローラーグリルだった。冷凍のミートパティ
を焼き上げるには多大な熱カロリーが必要だ。その主な熱カロリーは肉の70%
を占める水分だ。冷凍の肉を焼き上げると肉内部の凍った水分が溶けて鉄板上
で蒸発し鉄板の熱を大量に奪う。しかしローラーグリルは焼き上げる肉の水分
が鉄板に接しないで下に垂れるために熱効率がよいというコンセプトであっ
た。氏はそのローラーグリルを日本のベンチャー企業に依頼して開発しようと
したのだが、氏は常時日本にいるわけではない。そこで、日本マクドナルドの
建設部にフォローアップを依頼した。

 しかし、日本のエンジニアはその機械を見て、こんな複雑な機械の開発を手
伝わされたら大変だという事で皆逃げ出してしまい、ジョン朝原氏は何もわか
らない筆者に勉強になるからと言ってこのローラーグリルの面倒を見させた。
 筆者の役割は、このローラーグリルでちゃんと調理ができるかの確認であっ
た。当時赤城山の麓にあったベンチャー企業の、粗末な土間に建てた隙間風が
吹き込むプレハブ造りの工場に行ってミートを焼き上げる実験に立ち会い評価
することだった。しかし実際は、ローラーグリルの温度調整準備から、テスト
後の機械の清掃まで筆者がやらなければいけなかった。

 清掃と簡単に言うが、36本もある熱いローラーグリルが冷めるまで待って、
1本づつ丁寧に分解し、こびりついた肉滓を洗い流すという作業だ。冬の赤城
山の冷たい風が吹き降ろす中での冷たい水作業は苦痛であった。筆者は何度も
逃げ出そうとした。しかし、ジョン朝原氏は筆者が逃げ出さないように毎回テ
ストに同行した。
 先方のベンチャー企業の社長は、米国本社のジム・シンドラー氏の代理でジ
ョン朝原氏が立ち会うので一生懸命改良を続けてくれた。このローラーグリル
は温度制御が複雑であり、アナログ回路の温度計測器では応答が遅く、温度計
測に1時間も時間がかかってしまい、温度データを取るだけで一苦労であっ
た。

 当時、大手の温度計測メーカー横川電機社から、計測時間が短いデジタル表
示の温度計が発売されていた。値段が高かったので当時の日本マクドナルドに
は1台しかなく、引くてあまたの人気機種であった。

 あるときに寒風吹きすさぶ赤城山の麓で凍えながら温度計測をしている際
に、アナログ式温度計メーカー芝浦電子の老齢のエンジニアが筆者に合流し
た。芝浦電子はローラーグリルの温度コントロールを作っていたのだ。温度計
測をする際にその老エンジニアに、芝浦電子の温度計と横川電機社のデジタル
温度計を比較してみせ「あんたの会社の温度計は時代遅れだ」と文句を言っ
た。顔色を変えた老エンジニアは「何だそんなもの、俺の会社で作ってやろう
じゃないか」と言う。名刺を交換してみると、何とその老エンジニアは芝浦電
子(現在は上場会社)の創業社長であった。それから芝浦電子を毎週訪問し、
別の取締役エンジニアに温度計のセンサーのレクチャーを受けながら新型の温
度計の設計に共同で取り組んだのだった。勉強しながら、マクドナルドで使用
する温度計の仕様書を作っていった。素人の恐ろしさで、レクチャーを受け、
専門書を読んでいると色々なことが勉強になった。結果、高精度で安価な温度
計を開発成功し全店舗に導入し、店舗の温度計測の基準は大幅に向上し、それ
からの調理機器や食材の品質改善に絶大なる効力を発揮した。
 結果ローラーグリルはパテント取得に成功したが、残念ながら当時の部品の
精度や品質ではものにならなかった。このローラーグリルの開発当初は嫌々で
あったが、成果が出るにつけ、調理機械に興味を持つようになった。またこち
らが一所懸命に働けば、専門家もこちらを尊重してくれ、開発をしてくれると
いう学びであった。これがジョン朝原流の教育だったのだ。

 専門家との付き合い方も体で教えてくれた。ジム・シンドラー氏は発明家で
一風変わっている。ある時、ジョン朝原氏と米国のジム・シンドラー氏の家を
訪問した。午後2時ころであった。家人がシンドラー氏の寝室に案内してくれ
たが、部屋は真っ暗で、シンドラー氏はまだ寝ている。ジョン朝原氏はそれを
起こさず辛抱ずよく椅子に座って待つ。2時間も待ったろうか、やっとシンド
ラー氏は起き上がる。そして我々に「来ていたのか、食事に行こう」と声をか
ける。それからなんと身支度に1時間もかかる。高齢のシンドラー氏はかつら
を着用するが、履くブーツ似合う色を選ぶ。ブーツは蛇や鰐の皮の高価なもの
で、いろいろな色に染めてある。その色と会うかつらを選び着用する。3時間
ほどたって、家を出る。まず氏は、我々を、氏の設計した店に連れて行き、説
明する。さらに数時間たってやっとレストランだ。氏は出身の東欧料理を出
す、チェコスロバキア料理店が贔屓だった。食事をしながら、上機嫌になった
氏は機械開発や店舗デザインの話をするので大変勉強になった。氏は、深夜静
かな中で機械開発や店舗設計のアイディアを練るので昼過ぎまで寝るのだ。そ
れをたたき起こすと機嫌を損ね話をしてくれない。ジョン・朝原氏の思いやり
と辛抱強さをシンドラー氏は好み、我々にも親切に教えてくれる。シカゴは著
名な建設課の、フランク・ロイド・ライトFrank Lloyd Wrightが建てた建物が
あり、シンドラー氏はその影響を受けていた。それを知った朝原氏は、ライト
の設計した建物を見せて回ってくれた。
https://ja.wikipedia.org/wiki/%E3%83%95%E3%83%A9%E3%83%B3%E3%82%AF%E3%
83%BB%E3%83%AD%E3%82%A4%E3%83%89%E3%83%BB%E3%83%A9%E3%82%A4%E3%83%88

 ローラーグリルの開発でも教えてくれた。私の言われたのは調理能力の開発
だけだから、長時間の温度調整や、テスト後の機械の清掃まで筆者がやらなけ
ればいけなかった。
 清掃は業者にやらせるべきだと思った筆者は何度も逃げ出そうとした。しか
し、ジョン朝原氏は筆者が逃げ出さないように毎回テストに同行した。その我
々の努力にベンチャー企業も感銘し、大変協力してくれた。また、芝浦電子の
社長と知り合い、温度計の開発もできた。

 クラムシェルの開発も大変時間がかかった。日本でも開発しようと、コメッ
トカトウ社に依頼した。グリル下部の鉄板は問題なかったが、上のアルミ鋳物
の鉄板が難題で、私が統括スーパーバイザー時代に開始し、全国統括部長兼海
外運営部長兼機器開発部長になるまでかかった。今は立派な建物のコメットカ
トウであるが、当時の開発は隙間風の吹き込むプレハブであった。朝原氏はそ
のテストに毎回立ち会う。上のアルミ鋳物の鉄板は冷凍ミートを大量に焼き上
げると反ってしまう。そこで製法に問題があるのだろうとアルミ鋳物を作る工
場まで訪問した。工場は寒い山形の山中にある。その工場見学にもジョン朝原
氏は同行する。冬の寒い日で、積雪の中、有名な山寺に一緒に上った思い出が
ある。工場は当時はみすぼらしく、老齢のベテラン職人が働いている。そのあ
と、米国のオハイオの片隅にある、米国のアルミ工場にも一緒に訪問した。日
米の違いは、働く人の年齢で、米国は若い人がつらい労働に従事していた。そ
の後判明したのは、アルミ板の厚さでようやく解決した。しかし我々の熱心さ
に感銘した、工場責任者は、私がマクドナルドを退職して数年後に山形天童の
旅館に呼んでくれ、一晩昔話をしたくらいだ。

 続く

王利彰(おう・としあき)

王利彰(おう・としあき)

昭和22年東京都生まれ。立教大学法学部卒業後、(株)レストラン西武(現・西洋フードシステム)を経て、日本マクドナルド入社。SV、米国駐在、機器開発、海外運営、事業開発の各統括責任者を経て独立。外食チェーン企業の指導のかたわら立教大学、女子栄養大学の非常勤講師も務める。 有限会社 清晃(せいこう) 代表取締役

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