マックの裏側 第8回 マクドナルド創業メンバーが語る秘話

マクドナルド時代の体験談

7)ジョン朝原氏の最終のゴールは藤田田の後継社長であった

 日本マクドナルドは、1972年に米国マクドナルド・コーポレーションと藤田
田(当初は第一屋製パン25%、藤田田25%であったが)が20年契約で作った合弁
会社であり、契約更新はないものであった。(1990年ころ急に契約が30年に延
長となった。これは日本の江の島店を世界5000号記念展として1980年代に開店
した際に、まだ元気だったレイクロックが来日し、その際藤田田氏が直談判で
獲得した)ということは1992年から2000年ころには、米国マクドナルド・コー
ポレーションが100%所有する子会社となり、藤田田の後継者を育成していなく
てはならなかった。これがジョン朝原の最大の使命であり目標であったのだ。
 ジョン朝原が来日して最初の任務は、店舗を運営する店長の育成であり、次
が複数店舗を管理するスーパーバイザーの育成であった。そして3番目に育成
したのが、スーパーバイザーを統括する運営部長であった。その任務に抜擢し
たのが川村龍平氏であった。
川村龍平氏は最初のスーパーバイザーを経て、最初の運営部長に就任した。口
数が少ないが信念を持った聡明な指導者であった。
 ジョン朝原の次の仕事は、店舗運営部や本社の組織作りだった。川村龍平氏
を東京の本社に運営部長としておいて、運営部の組織づくりと、本社他部への
人材供給、本社の組織づくりを上記のように行った。
 ジョン朝原が参考にしたのは米国の組織であった。米国マクドナルド・コー
ポレーションのCEOになるのには店舗経験が必要不可欠だった。店舗経験と
は、店長、スーパーバイザー、統括スーパーバイザー、フィールドコンサルタ
ント(フランチャイジーのスーパーバイザー)、運営部長のステップであり、最
後の経営者としてのキャリアとして地区本部長を経験することであった。
 地区本部長とは、スーパーバイザー(部下に6-7人の直営店長を持ち)、統
括スーパーバイザー(6-7名のスパーバイザーを管理)、フィールドコンサル
タント(十数名のフランチャイジーを管理)、運営部長(2-3名の統括スーパ
バイザー、直営店舗100-150店舗程度)、合計で300から500店舗の管理だ。
 スーパーバイザー、統括スーパーバイザー、フィールドコンサルタント、運
営部長と地区本部単位で損益計算書が作成され、厳しく利益管理を競わせる。
地区部長は既存店舗の管理はもちろん新規店舗の出店と既存店の改装、人材採
用とトレーニング、売り上げ促進の地区広告宣伝計画を担う。

 この地区本部長の経験後は全米を4~5地区に分けたゾーンマネージャーに昇
進し、この実績が確立したら、CEOに上り詰められる。この店舗管理の実績
と、成果がないとCEOにはなれない。この厳しい店舗での競争に勝ち抜くこと
は、コンクリートミキサーに汚れて判断できない鉱石を投入し、掻き回してお
互いを研磨させ、ダイヤモンドの輝きを見つけるような厳しいものだった。

 つまり外部の経営者スカウトではCEOにできない。もちろん米国マクドナル
ドコーポレーションの規模が大きくなるにつれ、店舗運営以外のキャリア(特
に財務に強い会計士)が注目され採用されるようになったが、その外部の優秀
な人材であっても、上記の店舗でのキャリアを要求した。しかし普通の育成で
は時間がかかりすぎる、そこでファースト・トラックという、短期間トレーニ
ングを行う。短期間といっても2年ほどかけるが。

 それを研究したジョン朝原が行ったのは、大阪にある事務所を関西地区本部
として活用することで、川村龍平氏を初代の関西地区本部長に任命した。藤田
田氏はワンマン社長で、すべて管理したがったが、急成長するマクドナルドを
細かく管理する時間はないのでやむなく了承した。

 川村龍平氏が関西地区本部長に昇進する際に、東京本社にいる運営部を運営
統括本部として独立させた。さらに本社には、購買本部、広告宣伝本部、店舗
開発本部などを作り、それぞれの本社の部長を本部長に昇進させた。

 東京本社の役割は名古屋より東の地区の地区本部と、全体を管理する本社機
能の両方であった。藤田田氏は全体を管理する社長と、東日本地区を管理する
地区本部長の機能の兼任であった。本社の購買本部、広告宣伝本部、店舗開発
本部の役割は東日本地区のそれぞれの分野の管理と、関西地区本部の購買部、
店舗開発部、販売促進課(広告宣伝は全国単位だが、地区の店舗の細かい販売
促進を担当する)総務課への人材供給、人材教育が役目であった。

 藤田田氏は、関西地区の新規出店の際には関与するがそれ以外の日常業務は
川村龍平関西地区本部長に任せるようにした。地区本部長の大きな仕事は、新
規出店と既存店の改装などの売り上げと利益の拡大であった。この地区本部制
は原田社長時代に廃止したが、
2015年に復活させた。しかし復活といっても形だけである。地区本部長の仕事
は、地区の売り上げと利益を上げることである。売り上げを上げるためには、
新店舗の出店と、既存店舗の改装(単に内装をきれいにするだけでなく、売り
上げが上がるように客席増席、駐車場の拡大、POSの増加、厨房の調理能力の
増加などの具体的・物理的に売り上げが伸びる改装だ)だ。

 新店舗の出店は1店舗1~2億円は必要であり、社長決裁で藤田田が決裁し
た。しかしそれ以外の改装や、販売促進などは地区本部長が決裁しないと機動
性がない。そこで地区本部長の決済を5,000万円以下とした。ちなみに現在の
地区本部制は形ばかりといったのは、決裁権限額が数百万円程度と低く、ほと
んどの案件が社長に集中し、改装が進まないからだ。2014年末時点での社長決
裁は100万円と少額であった。現在はやや増加しているが不十分だろう。
 では地区本部長の決裁権限を増加すればよいかというとそう単純ではない。
店舗改装の効果推定と経費のバランスをとるには長年の経験が必要だからだ。

 筆者は米国駐在から日本帰国時に東京でなくできたばかりの関西地区本部に
統括スーパーバイザーとして配属され、後に運営部長に昇進し、合計3年間を
過ごした。
 川村龍平氏の大きな任務は新規出店であった。関東地区はドライブスルー店
舗の出店が遅れ、三多摩地区地盤のすかいらーくやロイヤル、デニーズのドラ
イブイン型郊外ファミリーレストランの牙城を崩すことができなかった。そこ
で川村龍平氏は関西地区において都心型だけでなくドライブスルー店舗を増や
すことにした。米国マクドナルド・コーポレーションの最大のノウハウは、ま
だ開発されていない郊外の土地を買って出店し、フランチャイジーから、ロイ
ヤリティの他に莫大な家賃を徴収することであった。それを認識していた、ジ
ョン朝原は川村龍平氏とともに土地の購入を進めた。
 この関西地区本部長川村龍平氏とジョン朝原氏の戦略は大成功し、1987年こ
ろに横浜に2番目の地区本部、中央地区本部を開設した。この本部長には店舗
出身ではない店舗開発本部長の伊藤氏を充てた。しかし、店舗運営の経験のな
い伊藤氏を補佐するため、筆者ともう一人のベテランの運営部長を派遣した。
伊藤本部長の経験がない店舗管理を、筆者達運営部長が補い、本部長の一番の
任務、得意な新店舗出店を担うというもので大変うまくいった。これは、店舗
を運営する運営部長、統括SVの教育と選定を本社においてある運営統括本部が
担当するので安定するからであった。其の他の、購買、設計監理、総務、店舗
開発、販売促進の専門職も、運営統括本部のようにそれぞれの統括本部が選定
やフォローをする体制が出来上がった。これ以降、新しく地区本部を設置する
のが容易になり、関東地区を本社から分離し東京地区本部や関東地区本部を設
置し、関西地区、中央地区と合わせて4地区本部までになった。

 これだけジョン朝原氏の功績があるということは、米国マクドナルドの実力
者フレッド・ターナー氏がジョン朝原氏を強力にサポートしたためである。日
本マクドナルドは藤田田が主張する日本的な会社のように見えるが、実態は大
事な店舗運営方法を米国マクドナルドに忠実に学んだ会社であったといえる。

 ここでマクドナルドが他のファストフードと大幅に違う点を述べよう。それ
は筆者が在籍した当時の米国マクドナルドは直営店比率が30%と他のファスト
フードより高いことであった。現在は世界で2万店舗ほどであるが、当時は15,
000店舗あり、直営店舗は最大
4,500店舗にまでなった。実は創業者のレイ・クロックがマクドナルドのビジ
ネスをペニー(1セント)ビジネスと呼んだように、利益率が低く、1セント(
約1円)単位の細かい利益管理が必要であった。フランチャイズ店舗の場合で
は、ロイヤリティーを取ればよいが、直営店では店舗単位できちんと利益を出
さないといけない。実際店舗数でマクドナルドを抜いている、サンドイッチチ
ェーンのサブウエイは、ほとんどがフランチャイジーが運営しており、直営店
舗はほとんどない。日本でも、ハンバーガーのモスバーガーはフランチャイジ
ーがほとんどである。もちろん直営店も持っているが、実験店の役割や、廃業
したフランチャイジーの店舗を一時的に所有しているだけで、利益は出ていな
いだろう。ドーナツのミスタードーナツも創業時から、フランチャイジーがほ
とんどの店舗を運営している。最近は廃業するフランチャイジーも多く、その
店舗を直営店舗として運営しているが利益は出ていないだろう。ファストフー
ドの経営は、食材コストも高く、直営店舗の社員の給料を賄うのは至難の業
だ。それなのにマクドナルドは多くの直営店舗を抱えて、利益を出している。
原田泳幸氏が社長になるまでは、90%くらいが直営店舗であったが利益をきち
んと出していた。

 この直営店舗で利益を出すようにしたのは、フレッド・ターナー氏であっ
た。フレッド・ターナー氏は過去述べたような組織を綿密に作り上げ、さらに
詳細なトレーニングシステムを作り上げたのだ。

マクドナルドの利益の源泉
https://www.sayko.co.jp/food104/nouhau.html
https://www.sayko.co.jp/food104/zaimu.html

続く

 朝原の教育

フロアーコントロール
四国でのコミュニケーションデー。
SVのトレーニング方法  1石3鳥
緻密な社員教育 在籍日数(店舗平均も) 上司誰と

 ではなぜ米国マクドナルドは3代目社長に社外からハンバーガービジネスを
全く知らない原田氏をスカウトし、徹底的に破壊したのであろうか?
 これは、来週からじっくりとご説明しよう。

王利彰(おう・としあき)

王利彰(おう・としあき)

昭和22年東京都生まれ。立教大学法学部卒業後、(株)レストラン西武(現・西洋フードシステム)を経て、日本マクドナルド入社。SV、米国駐在、機器開発、海外運営、事業開発の各統括責任者を経て独立。外食チェーン企業の指導のかたわら立教大学、女子栄養大学の非常勤講師も務めた。 有限会社 清晃(せいこう) 代表取締役

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