外食チェーン経営講座

第一店長代理への昇進と新たなチャレンジ

（商業界 飲食店経営1996年8月号掲載）

歯の治療や手を金庫に挟んだりとあまり順調なアシスタントマネージャー時代ではなかったが、当時のマクドナルドはがんがんと出店を急いでおり、人材が必要だった。そのため従業員の教育制度の充実をどんどん行っていた。

店舗がない頃からハンバーガー大学を開設してトレーニングの充実を図っていたが、従来のＢＯＣベーシックオペレーションコースに追加してＡＯＣと言うコースを開催した。ＡＯＣはアドバンスオペレーションコースといい、店長になる資格のある経験の積んだ社員向けのコースだ。ＢＯＣはベーシックコースだから、店舗のアルバイトの作業の実習から開店、閉店などの実務的なトレーニングが中心であった。

しかし、店長等の管理職になるためにはもっと管理業務をマスターしなければならない。管理業務とは人、物、金の管理であるが、そのうちで最も難しい人の管理業務が中心になるわけだ。普通の飲食業とマクドナルドを大きく区別するのは１店舗当たりの年商だ。マクドナルドは他のハンバーガーチェーンの倍近い年商規模を持っている。それは従業員の数もそれに比例して多いと言うことを意味する。

ドーナツ時代は全従業員は１０人くらいであったが、当時のマクドナルドは１００人以上の従業員がいたのだ。幾らマネージャーが優秀でも一人では店舗を運営することが出来ず、ピープルマネージメントという考え方が明確にでてくる。全ての業務を達成するには人を通してだから、人にやる気を起こさせる事がマネージャーの最も大事な業務なのだという事を厳しく教え込むわけだ。

先回にも申し上げたが当時のマクドナルドはまだ米国のマニュアルを直訳してそのままガリ版刷りで使用していた。このＡＯＣも同様で米国のマネージメント教材を直訳で使用していた。その米国直輸入のマニュアルは筆者にとっては新鮮であった。特に人の扱い方は具体的であり当時の日本のどの教材より優れた物であった。

また、教え方も米国流であり、一方通行で教えるだけでなく質疑応答は自由で、生徒同士のディスカッションの時間も十分にとっていた。優れた授業とはどれだけの内容を教えたのではなくて、どれだけ理解させ、それをすぐ店舗で活用できるようになっているかという点である。そのために習った内容を、ディスカッションや、ロールプレイで実際に使ってみて身につけるという実践的なトレーニングが重要なのだ。内容をわかりやすく説明し実際に使えるようにするという米国式の現実的なトレーニング方法を使っているのがマクドナルドの人材教育手法の最大のノウハウだった。

授業は人の扱い方と同時に食材、調理機械のスペックを教える。普通、原材料スペックを従業員には教えないのが普通であるが、当時のマクドナルドではそのスペックを積極的に公表し、店舗での品質管理に役立てようという物であった。

ハンバーガーで使用するバンズ、ミート、フィッシュポーション、コーヒー、フレンチフライ、シェイク、パイなどの配合成分からその作り方まで教えた。従業員に品質基準を教え、納入される際に厳しくチェックさせ、品質を向上させようと言う考え方だ。この考え方はさらに進化し、現在では世界中の食品原材料を集め試食会を開き全世界の品質を統一しようと言うものにまで進化している。

機械も同様だ。調理機器の作動原理を電気、ガス、水に分けて具体的に説明し、各調理機器は具体的にどの様に作られているか、どんな故障があり、その原因追究はどの様にすればよいのか、ステップバイステップで教えるのだ。机上の理論ではいけないので、作動原理を教えた後に実際の現場で役に立つように現物の機械で分解組立を実際にやらせる。

そして店舗で機械が壊れたら出来る限り自分たちで直し、売り上げ損失を最小限にするのだ。機械の構造を理解し、機械の清掃整備をきちんと定期的に行い、機械が壊れることを事前に防ぐ、プリベンティブメインテナンスを出来るようになることが重要だという考え方だ。機械の構造とメインテナンスの手法を理解し、修理方法を学ぶことで機械に対する愛情もまし、日頃のメインテンスをきちんとやることにより機械の故障率そのものも少なくなる。

マクドナルドのように売り上げが大きいと機械がちょっとでも能力が落ちると品質と売り上げに直接響くから機械の知識、保守はマネージャーの大事な仕事になる。マクドナルドではコックは不要だがコック行うべき品質管理はマネージャーの業務であり、コックが毎日包丁を研ぐのと同様に調理機械のメインテナンスをしなければならない。

この食材と機械の知識を教えられたことが文化系の筆者が機械や食材の知識を身につけていく大きな原動力になり、後に統括運営部長と機器開発部長を兼任出来るまでにもなったのだ。

以下に当時の研修スケジュールの一部を見てみよう。（これは当時の１９７２年頃のカリキュラム研修内容の抜粋で現在とは大幅に異なる。）

第１日目
自己紹介
コース説明
バンズについて
ミートについて
トースターについて
グリドルについて
上記機器の実習
ディスカッション

第２日目
フィッシュポーション
バンスチーマーについて
コーヒーについて
フレンチフライと揚げ油
火災予防
フライヤーについて
上記の機器の実習
ディスカッション

第３日目
シェイクについて
ホットアップルパイについて
冷却の原理について
シェイクマシーンについて
上記の機器の実習
ディスカッション

第４日目
製氷器について
炭酸飲料機器について
店舗メインテナンス
店舗管理について
上記の機器実習
ディスカッション

第５日目
利益管理
人材教育その１
人材教育その２
販売促進戦略
ディスカッション

第６日目
ファーストフードとは
マクドナルドのシステムとは
マクドナルドのＱＳＣとは
我々が働く動機
会社のポリシー
リーダーシップとは何か
人間関係
仕事の改善、命令、調整
マネージメントの手法 （上記の内容をディスカッションですすめる）
テスト
テスト採点
評価
晩餐会と卒業式

筆者にとっては原材料、調理機器、利益管理、人材教育など毎日新鮮な内容でありそれについていくのに必死であった。特にディスカッションは激烈な内容であり、参加者は日本中から集まった、やる気にあふれたアシスタントマネージャーや、苔むした店長もいるから、机上の空論なんかを話そうなものなら、痛烈なヤジや批評が飛び交い、殴り合い寸前まで行くようなディスカッションだった。

マクドナルドは社員を試験で評価することは行わないが、例外が入社試験とハンバーガー大学の卒業試験だ。この卒業試験は単なる知識だけの評価ではなくディスカッションにどのように積極的に望み他のメンバーに良い影響を与えたかという、授業全体に対する貢献度で評価するわけだ。

BOCは最下位で卒業した筆者は今度ばかりはと頑張り、ディスカッションも真剣に参加した。ペーパー試験はあまり良くなかったがディスカッションを活発にさせたことを評価されたのか、トップの成績で卒業することが出来た。筆者にとって学校という名が付く物でトップの成績をとれたのがこれが最初で最後であった。

店舗に於けるチェックリスト作成の腕前とＡＯＣの成績を見込まれたのか、２ndアシスタントマネージャーから、１stアシスタントマネージャー（第一店長代理といい、次に店長になることが出来る職位）に昇進した。当然の事ながら昇進試験を受けて合格したわけだ。

マクドナルドらしいのはこの昇進試験もペーパーテストではなく、通常の担当以外のスーパーバイザーが筆者が店を一人で運営している時間を見て、店長になれるかどうかの判断をするわけだ。当然、仕事上の知識の口頭試問も待っているが、いくら口がうまくても知識があっても、実際の店舗の運営がうまく行かなくてはこの試験は受からない厳しい物だ。

店舗の運営を旨くやるには店のアルバイトたちの協力がいる。日頃彼らと良い人間関係を結んでいたから全面的に協力してくれ、昇進試験に合格した。

第一店長代理にも昇進しこれからのんびり仕事をするかなと余裕を見せたのがいけなかった。即座に転勤を命じられた。マクドナルドのすごいのは社員の能力、仕事ぶりを常時観察しており、もし少しでも仕事に余裕があれば次の難しい仕事にチャレンジさせるのだ。常に能力の１０５％位を出すようにすれば能力は無限大に伸びて行くわけだし。余裕を持って力を８０％しか出さなければ能力は低下するわけだ。

転勤先は歩行者天国のある駅前の大繁華街の百貨店の一階のＳ店だった。最初に配属されたお茶の水店は学生街にあるから平日と日曜日の売り上げの差はほとんどなく、米国のように売り上げは毎日均等だった。歩行者天国にある店舗の売り上げはものすごい物で立ち食いのファーストフードとして大人気で、日曜日には売り上げは数百万円にもなる売り上げを誇っていた。

しかし、問題は日曜日の売り上げは平日の５倍もあるということだった。アルバイトの確保とトレーニングに問題があるのだ。平日の売り上げがたいしたことがないから日曜日のオペレーションになかなか慣れず、作業が乱暴になりＱＳＣが低下すると言うことだ。

また、ＱＳＣが低下すると従業員のモラルもて以下するという問題が発生した。事前にスーパーバイザーから従業員のモラルが低いから言ってそれを修正するのが筆者の仕事などだといわれ、改善してやるぞと張り切って新しい店に赴いた。ところがその自信も初日に吹き飛んでしまった。

初日は日曜日だった。当時の筆者の売り上げの経験はドーナツ時代で１日１０万から２０万円くらいが最高だったし、お茶の水店でも１００万円くらいであった。ところがこのＳ店ではなんと数百万円を１日で売り上げるのだ。まるでハンバーガーが弾丸みたいに飛び交っているのだ。唖然として夜になったら今度はとんでもないことになった。

閉店時に売り上げを締めるわけだが、数百万円の売り上げは殆ど１００円玉、１０円玉硬貨だから勘定するのが大変なのだ。そんな金額を数えたことがないから２時間もかけてやっと数え終わることが出来た。

ところがその百貨店はセキュリティの観点から夜１２時すぎるとシャッターを閉め従業員は外にでれなくなる、つまり翌朝まで帰れなくなるのだ。おかげで初日から徹夜でほかの社員にはこの「どじ」というような白い目で見られる始末で、店舗のモラル改善などほど遠いのが現実の姿であり、これは何とかしなくてはいけないと切実に感じた。そこで、この大変な現金勘定の手法をマニュアル化し、さらに現金の誤差もなくそうと別紙の細かい現金日報作成手順を作り上げた。

この手順書はくどくどと細かいことを書いてあるが、実はこの作成手順書は後で色々役に立つことになった。新人の社員や後のアルバイトマネージャーの育成に使えたし、現金誤差の原因がどこにあるのかが明確になるようになったからだ。

もう一つ役に立ったのはその後の書類作成や、書類のコンピューター化の際のロジックの構築の練習になったということだ。マニュアルというと店舗のオペレーションに目が行きがちだが、社員の生産性を考える際には書類作成などの無駄な業務がかなり多い。その業務を具体的に分析出来るようになったということは後にマネージャーの仕事の合理化の際に大きく役に立った。

閉店業務の各作業時間が明確になっているからどの部分を機械化しても元が取れるかが計算できるわけだ。そこで最も時間のかかる金銭勘定を硬貨自動計算機や、紙幣自動計算機を統括ＳＶになってから開発導入することが出来た。

以上

現金日報作成手順
閉店はPM10:00
１．PM9:00頃から現金カウントを始める。（他店と違い、PM3:00にＡ・Ｂのきりかえをしない） ――100円玉の数が多いので事前に50枚ずつラップしておく――
２．現金カウントは、外側道路に面した方のレジスター、向かって左から始める。
No15(1)、16(2)、17(3)、18(4)、19(5)、20(6) 店内に面しているNo19、20のレジスターは、最後まで開けておく。外側も通行量が多いときは道路面に面したレジスターのNo16は開けておく。
売上が多いレジスターNo19、20は、必要な釣銭を残して数え始める。
３．各レジスターの現金カウントと釣銭
　1.各レジスターの釣銭
　　15,000円ずつ入っている（朝の時点で）。つまり６台×15,000円＝90,000円入っている。しかし、３時に翌日の釣銭を用意するためにNo19、20のレジより45,000円ずつ抜いて、百貨店の出納で両替するので、３時以降は各レジの現金在高と売上とは同じである（間違えていなければ）。No19、20から釣銭を45,000円ずつ抜き取ることができない場合は、No16から10,000円ぐらい抜くことがある。その旨、連絡ノートに記入しておくこと。
　＊ 閉店時の全レジスターの在高は
　　・No15……売上高＋15,000円
　　・No16……　　　〃
　　・No17……　　　〃
　　・No18……０＋15,000円（死角になるため、使用しない）
　　・No19……売上高＋15,000－45,000円（売上高－30,000）
　　・No20……　　　　　　〃　　　　　（　　　〃　　　）
　　　　尚、翌日はドロアーが変わるので、釣銭を入れる時に注意すること。
　2.現金カウントの方法 No15より始める。金銭内訳に記入していく。カウントを終えたら100円玉・50円玉・10円玉は、50枚ずつ各巻紙に包むこと→計量する。それを全種別にビニー袋に入れ、各レジナンバーの布袋に入れる。
売上金を布袋に入れ終わったら、用意してある釣銭を入れる。
　＊ 紙袋は表裏をなおし、キチンと正す。
　釣銭の金種
　500円　札×７枚　　 　 ＝3,500円
　100円　玉１本(50枚) 　　＝5,000円
　50円　玉１本（50枚） 　＝2,500円
　10円　玉８本（400枚） 　＝4,000円
　合計　　 　＝15,000円

金銭内訳表

金銭内訳表の記入例
この際、注意することは桁数の間違いである。つまり、100円玉が150枚あるのに150枚――150円、150枚――1,500円等とすることである。
そのため、枚数と金額が合っているかを確認すること。又、枚数を先に記入し、枚数に金額を掛けて金額欄に記入すること。
特に多いのは、5,000円札、500円札、50円玉、５円玉の間違い。

また、100円玉、50円玉、10円玉など50枚ずつ巻いてあるものを数え忘れることがあるので注意すること。

　3.No19、20の現金カウントの方法
　a.10時前にカウントを始める場合
　・No19、20は売上が多いので未使用のドロアーにほとんどの現金を移し、それを数えて金銭内訳に記入しておく。
　・レジを締めたら、残っている現金を数え、金銭内訳に記入する。
　b.出来るならば、No19、20は一度に数えた方がよい。後で合わせる必要がなく間違いも少ない。
　c.尚、No20レジスターの下の箱（緑色の鉄製のもの）に50円玉、10円玉を両替しておいてあるので忘れないこと。これはNo20より出して両替したものである。

４．各ドロアーの現金カウントの際に
　1.客数を正確に出すためにレジを開けるために打つ０打ちを数えておくこと（集めておいて後で集計してもよい）。→中にお客様に渡していないレシートやうち間違いレシートのレシートが混入していることがあるので注意すること。
　2.クーポン券を数え集める。その際にその処理が正しいかどうか確認すること。 ０打ちと、クーポン券は分けてビニール袋に入れておくとよい。
５．集めてあるうち間違いのレシートをそろえて紛失しないようにする（ビニールの袋に入れておく）。ホッチキスで止めてもよい。
６．各レジスターにあるレジスター担当者記録紙を集める（レジスター担当者記録表）。
７．以上の業務
　・現金カウント（金銭内訳表の記入）
　・釣銭入れ（15,000円ずつ）
　・０打ち、クーポン券、うち間違いレシート、レジ担当記録 が終わったならば
８．各レジスターの最終リーディングを２枚ずつ取ること。　そのリーディングは上からNo15、16、17、18、19、20の順に、そして上に＜END＞と記入する。
これは絶対紛失しないこと。一部は当店で保管→税務署で検査有り。一部は百貨店の出納に翌日現金カウントの際提出（AM10:00）
９．各レジスターの客数を０に戻し、日付（月末に注意、月を変更する）を変更する。２回打って、翌日のリーディングが出るか確認し、それを翌日のドロアーの中に入れておくこと。その際に翌日のドロアーを確認し、釣銭を確認すること。
10．記録紙の窓口に、日付、レジNo、MGR名を記入する。
11．Ａ・Ｂのキーを抜いて、キーボックスに順に入れていく。そしてセントラルキーをロックすること。
12．以上の作業が終了したら、レジスターの周囲にミスカウントのレシートやお金が落ちていないか、No20レジスターの下に両替金が置いていないか確認し、事務所へ持っていく。
13.金銭内訳表の金額を合計する。その際、金種×枚数と金額が合っているか確認すること。
現金合計を出し、それに釣銭をプラスマイナスする→受取現金
14．No15、16、17、18……－15,000円
No19、20………………＋30,000円
No19、20でドロアーを分けてカウントした場合は、それを１枚の内訳表に転記する こと。

No15、16、17、18、19、20の金銭内訳表を全部合計して一枚の金銭内訳表を作成する。
総合計の金銭内訳表をつくる際は、ダブルチェックをする。→金銭内訳表の記入例で述べたように桁間違いが多いから。

15．このダブルチェックで次のような間違いを発見できる。
例えば、No16で5,000円札が２枚なのに金額欄が20,000円となっている時、先のダブルチェックで発見できる。

16．最後にNo15、16、17、18、19、20の金銭内訳表の合計金額と総合計の金額欄の合計があっているかチェックすること。
17．現金カウントが終了したら、現金日報の記入を始める。記入はカーボンを敷いて黒のボールペンを使用する。数字は桁数をそろえて、字の半分の大きさで下の線に沿って記入する。
　1.まず、ENDのリーディングを合計し、時間帯売上を記入する。
　2.閉店時表示を記入する。その際、Ｂ・Ａ、Ｂ・Ａの順で記入すること。
　3.当店ではＡドロアー、Ｂドロアーを毎日交代で使用するので、当日Ｂドロアーを使用している時、Ａドロアーの閉店時表示と開店時表示は一致する。
　4.転記が終わったら、再度チェックすること。この転記ミスによる現金差の原因が多いからである。
　5.記入が終わったら、閉店時表示を合計し、合計欄に書く。そして開店時表示の合計を引いて差引を出す。（注：それが累種売上と一致するか確認すること）
　6.尚、当店ではレジスターが６台あり、現金日報の欄が足りないのでNo１、２を二分してそこにNo15、16を記入する。No18は普通は記入しない。
　7.No15、16、17、18、19、20の閉店時表示より開店時表示を引いて差引を出す。それを合計してその数字が差引の合計（(4)の計算）と等しいか確認する。つまり、常に縦の計算と横の計算が合うように確認すること。
　8.打ち違いの欄を記入する→各ドロアーのうち間違いレシート（ミスリング）の合計、その合計を出す。
　9.次に差引から打ち違いを引いて残高（＝売上額）を出す。
残高（＝売上高）の合計が、差引の合計から打ち違いの合計を引いたものと等しいか確認する。
　10.カーボン紙を取って、今度は鉛筆などで受け取り現金を記入する。その際、枠の上の方に書くこと。（百貨店で現金カウントをして確認した後に、下にボールペンで記入する）
　11.次に現金差を出し、やはり鉛筆などで記入する。その現金差が多い時の原因と対策。

　12.現金差に対するチェックを終了したならば、縦、横の計算のチェックをする。
18．レジスター取扱者名の記入
19．ウェスト報告、クーポン券回収報告の記入 　　　完成品／未完成品の廃棄処分記入 ・尚、フィッシュポーションの不良品は、時間帯列売上の下に不良ポーション＿＿ 個と記入する。 ・ アップルパイの不良品は在庫に数えておき、後で数がまとまったら交換する。
20．客単価を出す。 最終リーディングの客数の合計を出す。それから（14回のリーディング×６）と（２回の百貨店用リーディング）を差し引く。 ［客数合計］－96－［０打ちの枚数］－［ミスカウント枚数］＝客数 そして、売上額の合計を客数で割ったものが客単価になる。
21．意見欄に記入する。
22．うち間違いレシートをまとめてホッチキスで止め、添付する。この際、レジNo別にまとめ、番号順にするとよい。きれいにまとめること。
23．開店マネージャー、閉店マネージャ名を記入する、。そしてもう一度見直すこと。
24．翌日の現金日報を作成する。（開店時表示とその合計のみ）
セールスジャーナル（月次売り上げ報告書）に転記する。（鉛筆で） （受取現金、銀行預入金、現金差は記入しない。）
25．百貨店提出用の書類をまとめる。
　・金銭内訳表
　・予想現金差
　・ENDのリーディング用紙（百貨店提出）
　・ミス打ちの集計（百貨店提出）

お断り
このシリーズで書いてある内容はあくまでも筆者の個人的な経験から書いたものであり、実際の各チェーン店の内容や、マニュアル、システムを正確に述べた物ではありません。また、筆者の個人的な記憶を元に書いておりますので事実とは異なる場合があることをご了承下さい。