外食チェーン経営講座

店長会議と店内会議

（商業界 飲食店経営1997年8月号掲載）

体験的店長実務ステップアップ講座第１２回目

「店長会議と店内会議」

マクドナルドは店舗の運営において高いQSCを実現し顧客を最大限満足させ、売り上げの増加と利益の増大を求めた。特に正確な不正のない数値管理を重要視した。単に店舗を運営するだけでなく、どんな改善策を取ったかをわかりやすい報告書の形にさせ、本社で行う店長会議などで発表させるようにした。各店長が行なわなければならない改善作業を発表することは、次回までに責任を持って改善を確約束することである。改善内容が優れていればそれを褒め称え、仕事に対する自信をつけさせ、その内容を他店舗の店長に持ち帰らせ、各店舗で同じ様な改善を可能にするわけだ。
店長会議というと往々にして本社の一方通行の精神論的な訓話が中心になるが、マクドナルドの場合、現場での現象、問題点を徹底的に論議することにある。議題はスーパーバイザーと運営部長で討議し、現場の問題点の改善報告を元に毎週現場の良い事例を店長に発表させる形で行うようにしていた。軍事顧問は会議に出席する店長の進捗状況と同時に運営サイドのスーパーバイザーの仕事ぶりも厳しくチェックしており、毎回緊迫感あふれる店長会議は教育の場でもあったのだ。
ではその当時行われていた本社での厳しい店長会議の内容をちょっと見てみよう。

＜＜１＞＞本社店長会議.

１．週報の報告
２．損益計算書と広告宣伝部の報告
３．レーバーコストとワークスケジュールについての某店長の報告

1.今後、LABOR　CONTROL　PLANNINGに従ってスケジュールを立てる。特にその時大事なことはセールスの設定と時間数の設定である。時間数は男女に分け、各スケジュールM.G.R.が責任をもって管理する。セールスは途中１週間おきに検討し、必要ならば時間数の変更を行う。

2.時間数の変更に関する他のM.G.R.の仕事 男女別の必要時間数を把握し、もしセールスが予測よりアップしたりダウンしたりした時は、時間延長や早めのアップ、他の仕事を考えること。今後できるだけ時間延長はしないようにすること。

3.時給の決定は各スケジュールM.G.R.と店長で行い、面接又はミーティングをやって昇給する。それは各スケジュールM.G.R.が記入、管理を行う。他、昇給する前にM.G.R.ミーティングで討議するものとする。

４．現金差の追求についてサジェストなどのトレーニングはよくなったが、レジスターの取り扱いがまだ一歩である。

1.キャッシュレジスターポリシーを徹底する。

2.レジスターの打ち方をよく教える。

確認しながら打つこと。

・最初のうちは１本の指で打つこと。

・打ったら、インディケーターを確認する。

・メニューチケットを必ず使用する。

・ハンバーガー２つで240円、コーラ小１つで80円というように読み上げて打刻していくこと。

・リピートキーについて注意すること。キーは軽くワンタッチ。

・十ボタンは必ずロックしておくこと。

・トータルがでたら「……で合計いくら頂戴します。○○円お預かりします」と大きな声で確認すること。

・500円札、1,000円札はレジスターのお札をはさむところにとじておき、つり銭を渡してからしまうこと。勿論１万札、５千円札は同じくはさみ、M.G.R.の立ち会いを必要とする。

・つり銭を渡す時は、レシートを持ち、手のひらに小銭を見やすいようにし、お互いに確認できるように出し、必ず「いくらいくらのお返しです。お確かめ下さいませ」と言うこと。

・１万円、５千円のおつりを千円札で渡す時は、M.G.R.は３回数え、担当のウィンドーマンとお客様の２人の確認を受け渡すこと。まず片方から数え、次に反対から数えること。その時、札の裏表を揃えること。次にお客様とウィンドーマンが確認しやすいように、扇形に広げ、見えるように一枚一枚数えて渡すこと。

・その札をお客様が確認し、ポケット又は財布に入れるまで確認し、以後のお客様のクレームは受けつけないこと。

3.打ち間違えの種類をよく教える。品物のチェンジ、返品、リピートキー。

4.つり銭のテストをやる（逆数を覚えさせること）

５．排気ダクトのトラブルについて、その他対処の仕方。

６．原材料の賞味期限（ホールディングタイム） バンズ、ソースベース、ミルクミックス、ミルク

７．スィングマネージャーの登録の件

８．スケジュールマネージャーへの要望

以上のように、各店舗の店長は週報の内容を分析報告し、次回までに必要な対策まで申告する。次回も同じ内容で改善が見られないと厳しい叱責を受け、それが何週間も続くようだと降格人事もある厳しい会議であった。

筆者がその店長会議で発表した週報の分析に基づく、現金差対策の発表資料があるので見てみよう。

＜＜２＞＞現金差の報告書

当店においては？月？日よりレシートを発行しておりませんが、その結果、現金差が多いのでその関連性を調査し、以下のように報告いたします。
当店においては以前より現金差が多く、その対策に苦労してきました。現金差といってもその形態には４種類あります。毎日少しずつプラスになる。時々多額なプラスを出す、毎日少しずつマイナスを出す。時々多額のマイナスを出すであります。当店において当初問題になった現金差は時々多額のマイナスを出すことでした。それは主として日曜に発生しました。それに対して我々は受取額と釣り銭の間違いとを考え

１．１万円、５千円札の釣り銭はマネージャーが立ち会い、Ｂドロアーに移し、通常使用するＡドロアーには1,000円札も入れないようにしました。それによって金額の現金差は減りました。しかしながら、毎日少しずつのプラスマイナスがあり、それに対してはウインドーマンのトレーニングを徹底しました。

２．日曜日に現金差が多いのは、道路に直接面しており、売上に波があるという事です。そのため11月の改造に際して売上を上げるという目的でアウトサイドテーカーを使用した。その結果、売上が上がった。しかも思いもよらなかったことに売上のピークがなくなり、平均して売れるようになったのである。つまり、アウトサイドテーカーによってお客様の流れをコントロールできるようになった。ドリンクヘルパーなどをおき、ウィンドーマンの仕事を分業化、専門家、単純化したところ、ウィンドーマンの現金差が大変減少した。そして５千円、１万円札の立ち会いをすることにより、大きな現金差は減少した。

３．マネージャーの現金カウントの際のミスを防ぐために、金銭内訳表を作成し、現金日報のマニュアルを作りました。それによって現金カウントのミスは防げるようになりました。日曜の金額が多くなるので中抜きをすることにより安全になった。

４．盗難ということも考えられる。これは当店において、過去、標準原価と実際の原価の差の数値が基準の２倍以上と異常であった。それが改造後、レジ４台になりよく注意して見れるようになったところ、商品の盗難を発見することが可能になった。そのやり方はレジの女子アルバイトと商品製造の男子アルバイトがしめしあわせてやるものであった。その対策として商品を買う時はマネージャーが立ち会うこととし、不審なものはスケジュールからはずすようにした。又カウンターごしにアルバイトが話すのをやめさせた。古いアルバイトがたむろするのもやめさせた。その結果、標準原価と実際の原価の差が縮まったことのみならず、現金差も少なくなった。

５．ウインドーマンによる盗難や間違いの個人差を発見するために、ドロアーチェックを行った。しかし、これはその場限りであり、根本的な解決にはならなかった。

６．アルバイトミーティングによるモラルのアップ マクドナルドのシステムを説明し、過去の現金差やスタット差の実際を証明し、協力を 求めた。

７．ウィンドーマンのトレーニングロールプレーンで６ステップを徹底し、レシートを必ず渡すようにした。

「いらっしゃいませ、なにになさいますか？」

「ハイ有り難うございます。ご一緒に……はいかがですか」

「ハイ有り難うございます」

「いくらいくら頂戴します。いくらのお返しです」（その際、手のひらで広げるようにする）

以上の種類の対策により現金差はようやくおさまったかに見えた。しかしながら、―月―日よりレシートの発行をやめたことにより再び現金差が出てきた。レシートの発行をやめた当初は問題はなかったが、古いベテランのウインドーマンが帰郷し、新人特に高校生のウインドーマンが入ることにより、従来の現金差の形と違った現金差が多くなってきた。それは特にプラスの形で現れてきた。その原因は、

１．打ち間違えの処理が悪い。レシートが出ないため、トータルが出たことが分からない。時々、レジに２人入った時、もう１人が打ち終わってドロアーが開いている時に、レジを打ってトータルしたくてもわからないのである。その後でもう１人のウインドーマンが打ち込んで変な数字が出てびっくりし、それを打ち間違えにする。そのために打ち間違えの金額が増え、現金差はプラスとなる。

２．打ち間違えをトータルの数字でなく、その間違えた数字だけ打ち間違えにし、全部打ち直す。
＊ 現金差の原因としては

1.レジスターの打ち込みミス

2.釣り銭のミス

3.打ち間違えの処理のミス

4.盗難

5.その他

が考えられるが、当店において過去現金差が問題になっている。ただ現金差といっても色々な形がある。各店のセールスジャーナルと現金過不足表を見ていただければ分かるが、現金差が何か特別な理由により発生する時は片寄ってプラスとかマイナスが出る。忙しくて打ち間違えだけ処理し直さない。打ち間違えの処理は以前に比較し手数がかかる。以前はピーク時にはマニュアルには反するが打ち間違えのレシートが出た時もう一度打ち直し、そのレシートを後でマネージャーに提出しチェックした。

以上の報告書を発表したが、実際にどんな対策をしてどの位現金差が縮まり、後何を具体的に行えば現金差が基準以内になるかを具体的に述べていなかったので、観念的であると叱責を受けた。そして次回までに実際の現金差の減少を数字で示さなければならなかった。
マクドナルドの店長の権限は際だって大きいが責任もそれにつれて大きいので、文字通り職務を遂行しようとしたらいくら時間があっても足りない。
普通の店舗であれば社員の入れ替えはそんなに無いからしばらくすると店長の仕事は楽になるのだが。当時のマクドナルドは急速な店舗展開を開始していたから、店長になってしばらくすると筆者以外の社員は殆ど経験の若い２ndアシスタントマネージャーとなってしまった。そうすると書類管理はしっかりしなければならないし、店舗のフロアーコントロールもしなければならないことになる。最初は全部自分でしなければいけないと必死になって朝から晩まで働いていたが所詮人間一人の時間の限界がある。疲れも溜まって集中力もなくなり店舗運営でもミスが出た。アルバイトやアシスタントマネージャーに仕事を任せられない物だから彼らの能力が向上しないと言う悪循環にも陥った。
ある日、ＳＶに呼ばれた。また怒られるのかと緊張して話を聞いたら、ＳＶは少し仕事に余裕を持ってやれ、そして「完璧な仕事を望むより部下に仕事をやらせ、失敗させながら仕事を教えるという余裕が必要だよ」と優しく（珍しく！、そういうときの後が怖いのが普通なのだが）サトされた。また、経験の同じ中途社員でお互いに仕事を遠慮しあうという問題もあった。そこで、各マネージャーの仕事分担を明確にし、権限を大幅に委譲することにした。

以下は当時の店内でのマネージャー会議の内容だ。

＜＜３＞＞店内マネージャーミーティング

１．当店における週報の検討…食材の歩留まり（イールド）が悪く労務費も予算より増加している。

２．セールス予想について

・アルバイト労働時間計

・スイングマネージャーに対するトレーニング内容と今後の彼らのもっていきかた

・女子スイングマネージャー候補のＳ子の業務内容とそのトレーニング

・アルバイトの能力を上げるやり方、その言い方（仕事を与える時、やらせない時の言い方）

・その他のアルバイトへのトレーニングについて

・スケジューリングについて

３．Ｐ＆Ｌについて

・簡単に棚卸し原価（Ｐ＆Ｌ原価）と標準原価（Q.C.R.原価）の差の追求

・インベントリーの技術

４．時給の検討とその上げ方

５．マネージャーのあり方

・店の中での組織的なマネージャーの作業分担と命令系統、チェック系統

・特に当店で弱いのはマニュアル、ペーパーワーク、プリベンティブメインテナンス、マネージャー間の連絡

・マネージャーのマニュアル（This　is　MGR）、ペーパーワークマニュアルの理解

６．新卒社員のOマネージャーはマニュアルの検討をする

７．未完成のポテトバッグは、切り取ってフライウエストボックスに入れる。

さらに、各マネージャー(M.G.R.)の仕事のあり方を明確に文書にして伝えることにした。

＜＜４＞＞M.G.R.の職務分担の文書による伝達

１．現在当店には３人の2ndがいるが、1stになるには管理面を重視される。特にペーパーワークに強くなくてはならない。では何を管理するのか。人、物、施設、ペーパーワーク（弱すぎるミスが多い）である。その項目については毎日注意してみること。そして連絡ノートを有効に使用し連絡をよくとり、指示すること。何も書かないのはやる気がないとみなす。自分の頭だけで考えていては駄目だ。ペーパーワークに関してはもう一度必ずチェックすること。

２．そこで責任を明確にするために、上記の管理を分担する。この場合の分担とはチェックし、それを責任をもって連絡し処理することであり、自分の担当以外はやらないという分担ではない。

３．人の管理

1.スケジュールマネージャーの仕事を分担する。 男…新入社員O、Ｙマネージャー 　女…Ｓマネージャー　各１カ月のサポートをすること。

2.スケジュールマネージャーはさらにトレーニングと遅刻、欠勤の管理をすること。

3.労働時間についてのコントロール

4.タイムカードの管理とチェック

４．物の管理…Tマネージャー

1.月末ワークの準備とチェック

2.毎月の品目別と仕入表、伝票類のチェック

3.品物のローテーションの確認

4.品質管理

5.オーダーの確認と指示

6.特にペーパーワークに注意

7.消耗備品の発注業務についても

５．金の管理…Sマネージャー

1.現金日報、セールスジャーナル、打ち間違え、ファイナルレシートのチェック

2.現金差対策

3.施設の管理…Yマネージャー

4.本社への連絡と確認

5.本社へ修理を頼む時の書類

6.アルバイトへの指示、メインテナンスへの指示

以上、その他各人考えること。
各人の分担の他に自分自身の目標をたてること。各分担の現状を分析し、具体案を次週までに出すこと。

７．店の目標

何を、どんな方法で、いつまでに、誰がやるか。

８．スイングマネージャーの職務

・ クローズ

1.現金日報作成の補助…10時までの完成ヘルプ

2.品目別作成

3.フロアコントロール

4.クローズのオペレーション。完全なクロージングの実施。

5.電源のチェック

・ オープン

6.フロアコントロールにとどめる。

7.資材管理

筆者もまだ新人店長の忙しい中なのに新入社員が配属された。上記のように店舗の問題点の解決や中途社員の育成スイングマネージャーの育成で忙しく、新卒の社員につきっきりで教えることが出来ないので、スケジュールを明確にして、他のアシスタントマネージャーでもフォローアップが出来るよう以下のようにトレーニングスケジュールを明確化した。

＜＜５＞＞新卒社員Oのトレーニングスケジュール

・第１週　シェイク

・第２週　フライ

・第３週　グリル

・第４週　ショットコーラ、フロアコントロール

・毎週土曜日、本社会議室にてAM9:00より集合

１．トレーニング方針Ｏ君に我々の間違いを発見させる。マネージャー間、アルバイト間の言っていること、や っていることの違いを洗い出すこと。H.U.のマニュアルに従い、当店用のマニュアルを作 る。とりあえずクロージング、オープニング。その他レタス、タルタル、カートリッジ詰 めなどThis　is　Crewの改訂をやる。

２．マネージャーデスクを整理・整頓

・書類整理

・ファイルを必要数把握、発注する

・レイアウトを覚える

・マネージャーロッカー整理

・備品整理

・椅子が必要

３．ハンバーガー大学（H.U.）と店のオペレーションの違いを一覧表にする。ただし、オープンとクローズは除く。

スケジュール

―月―日の間 現金日報及び月末ワーク、マネージャーの業務ガイドを読む

―月―日の間 棚卸し、タイムカード計算準備

―月―日の間 週報、タイムカード計算書作成

―月―日の間 オープン　労務費　カリブレーション

マネージャートレーニングプログラム（MTP）終了のこと

４．マネージャーワーク

＊人、物、金の管理

・施設保全

・安全の管理（火事からの）

・本社及びその他の連絡

・書類の管理　特に月末ワーク、人件費 、小口現金、販売促進

1.人のチェック

１）労務費統計表のチェック

・総時間数、労務費率

・労務管理計画と合っているか

2）欠勤、遅刻はないか…スケジュール表をみる。

3）トレーニング状況はどうか…トレーニングチェック表をみる。

４）アルバイト経歴管理表は完備しているか。１ヶ月～２ヶ月に１回は面接などで話し合っているか。

５）ミーティングの計画はあるか。

６）時給に不満をもっている者はいないか。

７）マネージャーのスケジュールはうまくいっているか？　朝、正確に来ているか。

2.物の管理

・資材は充分にあるか
・発注は正確に行われているか。
・品目別在庫月報のチェック。
・発注書のチェック。特にミート、バンズ、シェイク。

１）ホールディングタイムは守られているか。ローテーションはうまくいっているか。バンズ、シェイク、タルタル、ビッグソース、日付は正確に入れているか。

２）搬入のチェックは正確か。

３）返品、不良品の管理は適正になされているか。

４）食品以外の材料の在庫はOKか。

3.１日の仕事に流れ

１）１店の外観をみる。汚れ、メンテナンスのチェック。

２）アルバイトの動き、表情、マネージャーの動き。

３）２階に行き、連絡ノートを見る。マネージャーと話す。

４）品目別を見る。発注書を見る。バンズ、シェイク、ミート。

５）品物のローテーションを見る

６）機械の温度、ダクトの状態（６階に行ってベルトの状態をチェックする）、クリンリネス、シロップタンク、炭酸、配電盤、アルバイトスケジュール、売上、マネージャーとのコメント。

７）２階で現金日報、セールスジャーナル。
現金日報は

・縦横を合わせる

・レジ打ち間違えを計算、マネージャーのサイン

・レジ記録紙の最終記録金額を確認

・オーナー納金書

・現金受取表

・コメントの欄

8）小口現金など、金庫内の点検

９）本社、SV、オーナー、各マネージャーへのコミュニケーション

10）各書類のチェック

4.オープニングペーパーワーク

5.メンテナンスチェック

6.オープニングチェック

7.資材確認　タイムスケジュールを明確にしたことにより各アシスタントマネージャーも新卒社員へのフォローが的確に出来るようになり、マネージャーによるその日の作業指示に差が出ることがなくなり新卒も迷わずトレーニングを受けることが出来た。 　以上のように筆者も本社の店長会議を通じて店内のマネージャー会議に運営方法を学び、きちんとしてコミュニケーションが可能になってきた。組織が大きくなるにつれコミュニケーションもより洗練された明確な形が必要になるわけだ。

続く お断り このシリーズで書いてある内容はあくまでも筆者の個人的な経験から書いたものであり、実際の各チェーン店の内容や、マニュアル、システムを正確に述べた物ではありません。また、筆者の個人的な記憶を元に書いておりますので事実とは異なる場合があることをご了承下さい。