体験的SV業務 -体験的SV業務第1回
（商業界 飲食店経営1998年1月号掲載）
飲食チェーンでスーパーバイザーという言葉を聞くのが少なくなった。バブルがはじけ、業務改革、リストラ、リエンジニアリングという言葉に踊らされ、会社内部の中間管理職業務を省き、軽量化を使用という名目で一番削減されたのがこのSVという役職だ。
確かにマクドナルドではSVという職種は廃止され（正確には名称を変更した）オペレーションコンサルタント（通称OC）と変更された。その他のファーストフード業界、ファミリーレストランチェーンでもSVの名称が変更ないし、廃止されている。コンビニの最大手のセブンイレブンでもSVといわずフィールドカウンセラーと呼んでいる。そんな業界の動向を見るとSVという名称と機能は時代遅れで必要ないように思われるかもしれないが、今の不景気の時代こそその機能が必要になってくるのではないだろうか。
SVは単なるインスペクションの機能であり、現場の問題点を改善する機能ではないという、チェーン理論が一般的であり、SVの機能が誤解されているようだ。また、SVといってもチェーンにより必要性、機能が異なる。直営店中心のチェーンと、フランチャイズ中心のチェーンではSVの機能は大幅に異なるのだ。
SVの機能役割を筆者のマクドナルド時代の経験を元にわかりやすく考えてみたい。
SVの機能と役割
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店舗のQSCの最終責任者
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QSCのインスペクションと改善
SVは店長の上司に当たる。SVの機能としては現場のQSCのチェックマンであるだけでなく、店舗現場におけるQSCの最終責任者でもある。SVは上司として部下の店長へ改善の指示を与える。指示を与えても改善ができなければ、指導、教育、訓練を行い、あるべき姿まで改善する責任を持っている。インスペクターとしてチェックするだけで、改善するのは他の人であるというのは，改善する人がもう一度店舗を見なければならないと言う無駄が生じるし、無責任な発言を生み出すことになる。
店舗のQSCが基準に達するためには必要であれば，店長を降格させたり、閉店を命ずることもできる強大な権限を持たせなくてはならない。
プロフィットセンター
SVは担当店舗の売り上げと利益管理を行わなくてはならない。勿論店長やSVがいくら頑張っても競合店の出現や地域的な経済動向により，売り上げが低迷し利益が大幅に減少することがある。しかし、すべての店舗がそんな状況ではないから，自分の担当の他の店舗の売り上げ利益をしっかり管理する。場合によっては販売促進策を実行し，エリア全体の売り上げ目標と利益を確保しなくてはならない。１店舗の利益は落としてもエリア全体の利益を確保するというプロフィットセンターとしての機能が最も重要になる。そうすることによりチェーン全体の利益が予定通り確保することが可能になる。もし、SVエリアでの利益確保が難しい場合には統括SV単位での利益確保を行わなくてはならない。
チェーン展開をするに従い経営者の目が行き届かなくなり利益が減少するという現象をよく見るが、これはSV単位の利益管理というしっかりとしたシステムを構築していないからだ。
人材教育
SVの機能で忘れがちなのが人材教育としての機能だ。各チェーンは本部にトレーニング部などを持ったり、外部のトレーニング機関に依頼して、マネージャー、店長への教育を行っているので十分だと思いがちだ。店舗の社員教育でもっとも重要なのはオンザジョブトレーニング（ＯＪＴ）だ。現場での実務に応じた適切なトレーニングこそ顧客に密着したQSCを提供できるのだ。本部のトレーニング部や外部のトレーニング機関は店長に対する人事権を持っていない。トレーニングが店舗の成果につながるのは，評価をする人間がそのトレーニングに当たる時だけだ。
教育は現場でのＯＪＴだけではなく、店長会議やアシスタントマネージャー会議を通じて物を考えさせ発表をさせるという，プレゼンテーション技術も含まれる。店長やアシスタントマネージャーは店内会議を開いて、店舗のアルバイト、パートタイマーに新しいメニュー、方針、などを発表したり，Ｐ／Ａのアイディアを聞き出さなくてはならないからだ。
本部スタッフとしての機能
中小のチェーンの場合にはSVの機能は多彩でなくてはいけない。簡単に言うとSVは経営者の分身としての機能を受け持つ。飲食店の経営者は店を管理する上で以下の機能を無意識に使い分けている。
例えば新店舗を開店する場合を考えてみよう。
物件を見つける（店舗開発、調査、財務、総務）
物件を見つけるには普段から不動産屋と頻繁なコミニュケーションをとり、物件がでたらいち早く交渉し、物件の調査にとりかかる。通行量や客層，競合となる飲食店を調べる。そして、売り上げを予測し、その売り上げで家賃、保証金、設備投資をまかなえるか損益のシュミレーションを行い、問題なければ、契約書の内容をチェックし契約する。
店舗コンセプト（業態開発、商品開発）
出店が決まったらどんなタイプの飲食店にするか決める。チェーン店を目指していれば躊躇しなくても良いが，同一の地域に複数店舗を展開する場合には自社競合をさけコンセプトの異なる飲食店の形態を考える。そして、その飲食店の形態に合わせた独自のメニューコンセプトを作成する。
店舗の設計と発注（建設、機器開発，資材）
店舗のコンセプトが決まったら店舗の内外装デザインの会社と打ち合わせだ。店舗の外観は大事なので看板のデザイン、大きさ、入り口のデザインを慎重に打ち合わせる。内装は雰囲気も大事だが周囲の客層を分析し同伴人数と一卓当たりの椅子の数が適合するように設計する。キッチンから客席への導線も無駄がなく手早くいけるかも考えて配置する。また、キッチンも生産性の良い合理的な調理機器を導入し働きやすいようにする。
設計が決まったら施工業者の選定を行う。いつも決まった業者でなく，その時々の能力条件により最適な施工業者を採用する。
人の募集（人事部）
開店の日時が決まったらそれに併せて社員、Ｐ／Ａを募集する。募集の条件を考え媒体を選定し掲出する。面接場所を決め、面接を行い採用する。採用した社員、Ｐ／Ａは既存店などを利用してトレーニングを開始する。
店舗の備品、ユニフォームなどの発注（資材）
店舗の規模、人数、コンセプトが決まったら、備品やユニフォームなどの必要数を算出し、注文する。
食材の発注（資材）
新店舗の開店にあわせて食材などの資材を発注する。新コンセプトの業態であれば新メニューにあわせて食材を供給する問屋などを吟味して選定する。
宣伝活動（広告宣伝）
新店舗の開店にあわせて売り上げを上げる販売促進や広告宣伝の手配をする。新聞にチラシを織り込むのであれば，店舗の商圏を把握し媒体の新聞を選び、いつ折り込むか，何枚折り込むかを決める。また、店舗の看板はいつ出すか、捨て看板を使用するのか、通行人にチラシを配布するのか、新規開店のお土産などはどうするのか，などの手配もしなくてはならない。
店舗開店（店舗運営部、SV、店長）
店舗が開店後も最高のQSCを保てるように店舗の指導が欠かせないし、店内会議などを通じてのコミュニケーションも必要になる。また、人材がしっかり育成できるように個人別に仕事を観察し、適切なトレーニングを行うと同時に、正しい仕事上の評価を与える。 売上金の不正がないように伝票のチェックや食材コストの分析、監査を定期的に行う。
経営者は無意識のうちに上記の複雑な仕事をやり遂げている。これが年に１店舗の開店であれば問題がないが、年に数店舗開店しようとするとうまく行かなくなる。経営者は一所懸命チェーン化、チェーン化とお題目を並べても仕事に追われ、店舗を探すことができないからなかなか出店ができないと言う例をよく見受ける。
自分の仕事を分析し、何が最も自分の時間を浪費しているかを考え、できるところから人に任せるという権限移譲が必要になる。その権限を移譲する人がSVなのだ。
SVは将来の幹部候補生
SVという職種は経営者の代行としての一歩であり，将来の幹部候補生としての位置づけになる。筆者が米国マクドナルドに駐在時代、日本から来る幹部候補生に対するハンバーガー大学の各種の研修を引率をしていたことがある。店長教育用のAOCの上にはスーパーバイザートレーニングコース、フィールドコンサルタントトレーニングコース（フランチャイズ向けのスーパーバイジング業務）、トレーニングマネージャーコース（地区のトレーニングを担当する）、デパートメントヘッドコース（各部門長用の管理者養成講座）、マーケティングHU（広告宣伝広報のトレーニングコースで、SV以上は受講する）、などの数々のコースがあった。スーパーバイザートレーニングコースは米国における経営幹部の登竜門であり、そこに参加したSVはリーダーシップと見識をしっかりと判断される。そして選別を受けた後、担当の地域に帰り店舗運営に当たる。この段階で成果を出したSVはフィールドコンサルタントとなり、フィールドコンサルタントトレーニングコースに参加する。
そのコースに参加して驚いたのは会社の待遇の違いだ。SVコースまでは食事は大した物でないし詰め込み教育だった。ところがフィールドコンサルタントコースになると毎日の食事がとたんに豪華になるし、授業には会社のトップが出席し各参加者の能力を判断する。SVコースでは夜になっても部屋に閉じこもって勉強をするガリ勉ばかりだったが、フィールドコンサルタントコースでは朝まで酒を飲み，ディスコで踊り狂うという毎日だった。そんな生活の中でリーダーシップがあるか将来経営幹部としてやっていけるかをしっかりと観察されていたわけだ。余談だが、米国の会社で酒をおごってくれるというのは酒の飲み方を見ているというテストだ。日本では酒席は無礼講で飲んでくだを巻いて暴れても許されるが、米国の場合，酒の上の失態は許されない。酒を飲んで人が変わる奴はもう昇進の資格がなくなってしまうし、部下に馬鹿にされてしまうという厳しさだ。
教育だけでなく色々な面で経営者の代行を経験させ、問題解決能力を学ばせ、将来の幹部候補生となれるか見て行かなくてはならない。
店長とSVの違い
飲食チェーンが陥りがちな間違いは、大型店の店長に他の複数の店舗の管理を任せると言うことだ。店長は一つの店舗にいるからどちらかというと従業員と接触する時間が長く、理論よりも体を張って教育したり運営をする。優秀といわれている店長ほど肉体派である例が多い。そんな店長に他の小型店を任せると，とたんに時間配分のやり方がわからなくなり、他店舗の管理だけでなく自店舗の管理もうまく行かなくなる。スーパー店長になり、他の店舗の店長のやる気を失わせるからだ。
店長というのは塗り絵を塗るという仕事、SVは白紙の紙に好きな絵を描く仕事という違いがある。塗り絵は色を付けるときに線をはみ出してはいけない。単に使う絵の具を自由に選べるだけだ。SVは一定の大きさと材質の白紙の紙に自由に絵を描き、色を使うことができる。しかしその絵はきちんと販売できなくてはならない。すなわち仕事の成果は必ず利益につながらなくてはいけない。
チェーンにより塗り絵でも絵柄や、絵の具の種類を自由に選ばせたりする自由度を与える、そうすることにより自主的な経営をすることが可能になる。SVも同様で可能な限りの自由度を与えれば，SVは創造的になり仕事の達成度も高くなる。マクドナルドのSVが優秀なのは良い人材を採用しているだけでなく、仕事上の自由度をできる限り与えて，成果を厳しく追及するからだ。
SVの教育の重要性
SVの業務はQSC、人物金の管理と、部下の教育、売り上げ増大，利益増大、、等の他にさらに重要な任務がある。それは店舗のオペレーションシステムの改善である。SVの業務は会社の方針を店舗に伝えるだけでなく、店舗のシステム的な問題点や改善方法を本社へ提案しなければならない。店舗の現状をもっとも把握しているのはSVなのであるから、その改善方法のフィードバックすることにより会社全体のシステムの改善が可能になる。幾ら本社に優秀な人材が座っていても、店舗の現状を知らなくては何もできない。かりに何かをしようとしても店舗の現状を把握しないまま行っても全く効果がないばかりか、逆効果で店舗の意欲を失う基なのだ。
SVの役割というのはチェーン運営を考える上で最も重要であり、そのためにはSV用の優れた教育コースが必要なのである。多くの飲食チェーンでは店長までの教育コースはあるが、SV用の教育コースを備えているのは僅かである。SV教育では具体的なQSCの向上手法と同時に、会社運営への参加意識の植え付けが必要になるる。SVは企業経営の要であるという認識を持たせ、いかに会社にとって重要なのか、大切に思っているかを認識させることが重要だ。このSVにたいする教育はチェーン経営の将来を左右するほど大切である。
いつSVが必要か
経営者の皆さんが「店舗を月に２回以上訪問できなくなった」「従業員と月に一回じっくり話をすることができなくなった」「店舗で従業員と会ったとき（Ｐ／Ａも含めて）名前がでてこない」というのがSVが必要になる兆候だ。
筆者のSV経験
筆者がマクドナルドでSVになったのは店舗数が５０店舗代、SVがまだ、１０数人の時代だった。今ではスーパーバイザートレーニングコースというコースとスーパーバイザーデベロップメントプログラムという現場でのトレーニングカリュキュラムが完備されているからきちんとしたトレーニングができるが、当時はトレーニングコースは勿論、カリキュラムは全く存在していなかった。試行錯誤でトレーニングを行っていた。
SVの上は運営部長であり、彼は全国の店舗の開店に忙しかったからSVのトレーニングをする暇はなかった。運営部長の上と言えば社長で，現在とは比較のならないくらいフラットな組織だった。例の軍事顧問の米国マクドナルド社での経験も店長までだから，SVの仕事は良くわからない。そんな手探りの状態で試行錯誤で仕事を覚えていった。試行錯誤というと格好がよいが，正確にいうと失敗の積み重ねだった。助かったのは全員が素人で忙しかったから，誰かが失敗をしているところを監視する暇がなかったということだ。そのために各SVは色々な失敗を重ねながら成功の方程式を体で学んでいくという貴重な経験を積むことができた。
SVになるときに先輩のSVにどんな仕事をするんですかと聞いた。当時は職務記述書もなくどんな仕事をするのかも明確でなかったからだ。彼の答えは簡単だった。SVＴ（スーパーバイザー見習いの期間）は休日はない。毎週徹夜の棚卸し、月末も徹夜、その翌日も休みはない。店舗のQSCのチェックは各店月に２回，全員のマネージャーの開店作業、閉店作業は月に一回チェック、各店月に一回の会計監査。という簡単な指示だった。
そしてSVになった翌週の最初のSV会議で恐ろしい経験をさせられることになった。
続く
- お断り
- このシリーズで書いてある内容はあくまでも筆者の個人的な経験から書いたものであり、実際の各チェーン店の内容や、マニュアル、システムを正確に述べた物ではありません。また、筆者の個人的な記憶を元に書いておりますので事実とは異なる場合があることをご了承下さい。